专家权力:作为技术或管理方面的专家而产生的权力，比如医生对病人的权力。
奖励权力：来自与PM的职位。如果下属表现优良，可以对他进行奖励。
正式权力：也叫合法权力，来自PM的职位。有权力做出某种决定，但是PM的正式权力往往是不足的，因为我们默认在矩阵组织当中工作，PM会受到职能经理的制约。
参照性权力：可以细分为两种：暗示权力、威望或魅力。
–暗示权力：基于PM与职位较高者的关系。别人信任你、欣赏你、以你为榜样，是因为PM与高层关系比较好；
–威望或魅力：漂亮的外貌、人格魅力，能够吸引到别人。
惩罚权力：如果下属表现不好，PM可以对其进行惩罚,扣工资、扣奖金等等。
专家权力、参照性权力来自于PM个人；奖励权力、正式权力、惩罚权力来自于PM的职位。
单选题：
在一个项目开始六个月后，聘用了一名新的项目经理。一开始，团队成员不尊重新项目经理的指示，缺席定期会议，且不提供状态更新。然而，随着时间的过去，项目经理通过证明其专业知识和积极的态度，获得团队成员的支持。项目经理所证明的是下列哪一项特性？
A.威望权力
B.处罚权力
C.权威权力
D.专家权力
干系人：又叫相关方、利益相关者。他是指能够影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织。以及会受到项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
你能够影响项目，那么你是干系人；我被项目影响，那么我也是项目的干系人。和项目有关系的人都是项目的干系人。客户，产品的购买者，用户、卖方、供应商、PMO、职能经理、项目团队成员都是项目的干系人。
干系人可以来自组织内部或组织外部。比如项目发起人（也叫作赞助人）、资源的提供者、资金的提供者。他会处理一些超出项目经理控制范围的事项，或者是当项目风险很大的时候，决定是否要继续开展项目活动。PM需要有效地管理干系人的期望，鼓励干系人积极参与到项目当中去。
2019.7.19每日一题：
To achieve competitive market advantage, a project sponsor requests delivery of a product three months ahead of schedule. What should the project manger do next?
A. Implement overall change control.
B. Update the project management plan.
C. Exert influence on the factors that led to the schedule change.
D. Submit a change request.
因为新产品的早发布有利于先于竞争对手抢占市场，项目发起人要求交付时间提早三个月。项目经理接下来应该怎么做？
A.实施整体变更控制。
B.更新项目管理计划。
C.对引起进度变更的因素施加影响。
D.提出变更请求。
答案：A
解析：在参考答案A与BCD之间，推荐A参考答案，整体变更控制的全流程包括B、C、D答案。
项目管理办公室:PMO
1、PMO作用：对与项目相关治理过程进行标准化，并促进资源、工具、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
PMO参与项目的治理，并且制定项目管理的标注和流程，还能够把资源在多个项目之间进行共享，把好的方法论、好的工具和技术进行共享的部门。
2、PMO根据企业的需要，可以设置在不同的层级。可以设置在企业层级、事业部层级也可以设置在项目组层级。
PMO分类：支持型、控制型和指令型。
支持型：权利最小。担任顾问角色，给项目提供支持，可以提供项目管理的模板、一些最佳实践，给项目经理提供指导、辅导、培训和监督；
控制型：权利居中。既可以给项目提供模板、提供最佳实践、提供培训、提供监督，也可以有一定的权利控制单个项目；
指令型：权利最大。直接管理项目，直接控制项目的交付。他对项目的结果负责任。
3、项目经理和PMO的差异：
项目经理关注的是单个项目的目标，而PMO关注的是多个项目的目标，管理多个项目的变更；项目经理控制的是单个项目的资源，而PMO关注的是优化利用多个项目的资源；项目经理管理单个项目的制约因素（比如说项目的范围、质量、进度、成本、风险等等），而PMO站在企业的高度，对多个多项目的制约因素进行负责，它可以参与项目组合的管理。
单选题：
1.项目经理计划宣布项目已获准执行。应邀请哪些主要项目干系人参加项目启动大会？
A.开发副总裁（VP）、项目团队和市场营销部
B.项目发起人、项目团队和承包商/供应商
C.承包商/供应商、项目团队和会计部
D.项目发起人、项目管理办公室（PMO）主任和项目团队
【解析：邀请与项目相关的人员参加项目启动大会。开发副总裁主要是针对IT或者制造行业，但题干中没有提到。题干中也没有提到外包，所以B和C选项里的承包商/供应商应排除。】
2.某公司的项目管理办公室(PMO)负责协调不同国家的项目，有些项目在财务上成功。PMO给组织带来的其中一个好处是什么？
A.为成功项目提供监督
B.为公司项目提供适当的监督
C.让资源留在成功项目中
D.只需要定期审查不成功的项目
3.公司的首席执行官通知项目管理办公室（PMO）主任，公司打算进军新市场。PMO主任应制定哪一份文件来满足首席执行官的目标？
A.项目章程
B.商业案例
C.工作说明书
D.风险管理计划
【解析：Business case即商业论证，PMO主任应首先完成商业论证，评估进军新市场的可行性。】
2019.7.18每日一题：
Four months after the approval of the project scope, the client requests features that willgenerate changes to the project management plan, what should the project manager do next?
A. Work on the customer’s request after completion of the project.
B. Proceed with changes if contingency is available.
C. Process a change request.
D. Consult the risk register to identify a solution.
在项目范围获批四个月后，客户请求增加功能，但该请求将可能对项目管理计划产生变更。项目经理下一步应该怎么做？
A.在项目完工之后处理客户的请求。
B.如有应急计划，则进行变更。
C.处理变更请求
D.查阅风险登记册，确定解决方案。
答案：C
解析：对于客户提出的变更，按照变更管理要求进行处理。
在组织的大环境中，项目的运行会受到两类因素的影响。一类叫做事业环境因素，另一类叫做组织过程资产。
1、事业环境因素有时候又叫做企业环境因素，它是项目团队不能够改变的，不能够控制的，但是对项目亦会造成一定程度的影响，它可能是提高项目的灵活性也可能限制项目的灵活性，它对项目的结果会产生积极或者消极的影响。比如说天气对于公路施工项目来说就是事业环境因素，项目团队不能够改变它，但是它对项目进度亦会造成一定程度的影响。事业环境因素可以来自组织内部，也可以来自组织外部。比如说组织文化、组织结构、设施和资源的分布、员工的人力资源的水平、资源的可用性以及市场的条件、法律约束还有政府或行业的标准，这些都是事业环境因素。
2、组织过程资产：它实际上是在管理项目过程当中积累的知识和总结的经验教训。它是组织内部的，长期不断总结获得的，包括了两部分：流程与程序、共享知识库。
流程与程序：比如说组织制定的各种标准、各种政策和各种模板（合同模板、风险登记册模板、WBS模板）、各种程序（变更控制程序、风险控制程序）。
共享知识库：又叫做组织知识库。它也是内部不断总结获得的。比如说经验教训知识库，当我们做完一个项目时，需要总结经验教训，更新组织过程资产，下一个项目启动的时候需要参考组织过程资产，避免犯同样的错误。
思考：组织过程资产和事业环境因素有什么样的区别？你能够选择的是哪部分？你不能选择的又是哪一部分？
项目经理能够选择用或者不用的是项目过程资产；项目经理不能够选择的，它客观存在的，它限制了项目的灵活性的，叫做事业环境因素。
单选题：
1.一个将新功能集成到现有产品的项目已经完成。该项目满足所有记录的项目需求，并发布和交付给客户：但是客户反馈显示客户满意度很低。这应记录在哪一份文件中？
A.项目管理计划
B.工作分解结构(WBS)字典
C.事业环境因素
D.企业的知识库
【解析：关键在于客户反馈显示满意度很低，干系人不满意说明项目失败，成功和失败应该记录在企业知识库的经验教训知识库。】
2.根据与客户已签订的协议，公司在海外选定一个国家进行一个项目。项目需要雇佣30个人工作并需要加班以按时完成项目。在选择项目地点时，项目经理应优先考虑以下哪项？
A.公司内部政策
B.整体项目预算
C.与客户签订的协议
D.项目的事业环境因素
【解析：重点是需要雇佣30个人工作并需要加班，要考虑到组织文化、用工的合规性、资源的可用性，并且是强制的，因此是事业环境因素。】
过程：要创造可交付成果而进行的一系列的工作。
每个过程都由三部分构成：输入、工具与技术和输出。（简称ITTO）
PMBOK介绍了项目管理的49个过程。这49个过程归类到五大过程组当中。五大项目过程组各司其职。
五大过程组：启动、规划、执行、监控和收尾。
1、启动过程组：定义一个新的项目或者是一个新的阶段的开始。为项目经理来授权，授权他能够动用资源，并给项目立项。
2、规划过程组：目的是制定一个项目管理计划，为项目制定一个行动方案。说明如何去执行项目、怎么去监控项目、怎么样去给项目做收尾。
3、执行过程组：按照项目管理计划去做、去实施，满足项目的目标、满足项目的规范。
4、监控项目过程组：把实际的做法和原计划进行对比，发现偏差，并且提供必要的变更。
5、收尾过程组：完成项目管理计划当中所有的工作，结束项目或阶段，移交最终的产品，并且要总结经验教训，文件归档。
思考：哪一个过程组会贯穿项目始终（整个项目生命周期，一直在做）？
监控过程组始终贯彻整个项目
单选题：
1.在项目的什么时间点，项目经理将会审查控制措施？
A.在计划编制阶段
B.在启动和执行阶段
C.在项目收尾阶段
D.在项目过程中持续审查
【解析：审查控制就是监控项目工作，监控过程组始终贯彻整个项目】
2.项目经理与干系人和发起人一起澄清项目范围、完善成本并定义时间线。项目经理准备召开项目启动大会，正式启动项目。项目经理处于下列哪一个过程组？
A.启动
B.执行
C.监控
D.规划
【解析：kick-off meeting（项目启动会议）在规划过程组召开】
2019.7.17每日一题：
During a project’s construction phase, the customer submits an important change that willaffect the budget and schedule. What should the project manager do?
A. Review the change management plan and proceed according to its requirements.
B. Ask the supervisor for instructions on how to proceed.
C. Implement the change and report it to the supervisor.
D. Ask the customer to withdraw the request to avoid affecting the budget and schedule.
项目进入了施工阶段。这个时候客户提出了一项重要变更，这将会改变项目的预算及进度。作为项目经理将如何处理这个问题？
A.查阅项目变更管理计划，根据其要求执行。
B.将变更情况向主管汇报，根据主管的批示执行。
C.按照客户的要求进行变更修改，并向主管汇报变更情况。
D.说服客户不要进行变更，避免带来巨大的损失。
答案：A。解析：参照变更管理计划中将对于变更管理的要求进行处理，是正确的。B参考答案中，主管不能决定涉及基准的变更；C和D明显不对。
五种类型的项目生命周期:预测型、迭代型、增量型、适应型和混合型。
预测型生命周期：又叫完全计划型。完全按照计划来做，整个项目的过程中没有什么变更。适用于对要交付的产品或项目非常的熟悉和了解。
迭代型生命周期：通过不断的循环活动来优化产品的功能，每一轮迭代都要把产品的功能做到最优。
增量型生命周期：在特定的时间之内，不断地增加产品的功能，每一轮的迭代都在上一次的基础上面增加功能。
适应型生命周期又叫敏捷方法。相当于是迭代型和增量型的混合，既要优化产品又要增加功能。适用于对要交付的产品或结果难以事先确定，在项目管理过程中经常有变化，要应对快速变化的环境，相当于一边提需求一边交付。
混合型生命周期：相当于是预测型和适应型的混合。在管理项目的过程中，对于确定的需求用预测型，不确定的那部分用适应型。比如说硬件部分需求是比较确定的，就用预测型生命周期；软件部分，不那么确定，用适应型的生命周期。
思考：什么样的项目会采用预测型生命周期，什么样项目会使用适应型生命周期？
确定的项目，用预测型（例如修建公路、发射卫星、建造房屋等等）；不确定的工作，用适应型的生命周期（相当于一边提需求一边交付。比如说手机APP开发、互联网金融、自动驾驶）。
单选题：
1.项目经理分配管理一个具有快速变化环境的项目。需求范围难以提前定义。下列哪一个项目生命周期模型应协助项目经理定义较小的增量改进，并为干系人提供最大价值？
A.迭代型和增量型生命周期
B.适应型生命周期
C.预测型生命周期
D.阶段到阶段关系
【解析：适应型生命周期适用场景：需要应对快速变化的环境，需要和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。】
2.在一个快速变化环境中工作的项目经理，将收集到的需求清单排列优先顺序进行工作计划。让优先级最高的可交付成果3周内完成。项目经理正在使用哪一种项目生命周期方法？
A.适应
B.预测
C.直觉
D.反复
【解析：题干关键字“快速变化环境中”工作的PM，参阅PMBOK第19页】
