1、做项目的基本步骤

2、这件事情的目标是什么

商业文件+协议=项目章程

项目章程的关键内容：

3、牵扯到哪些人？

4、可以分解成哪些工作

5、 这些工作什么时候做完

6、做完这些工作，代价有多大

7、谁负责这些工作

8、有哪些风险

9、怎么相互沟通

敏捷宣言

敏捷Scrum基本流程

做题时运用敏捷原则

例题：
1.公司聘用一名项目经理来协调一个期限紧迫的敏捷项目，项目经理和敏捷团队都由一位项目组合经理管理，该项目组合经理倾向于根据需要将开发人员重新分配给其他紧急事项，当项目经理与其接洽时，项目组合经理坚持认为他们有权根据需要调动资源，项目经理应该怎么做？
A.将此问题提升为问题日志中的问题
B.更新风险登记册
C.将此问题升级上报给项目组合经理的主管
D.请求额外的资源

答案：C
解析： 敏捷鼓励专注

2.一家公司转向采用跨职能团队进行项目开发的敏捷方法，并将项目经理分配到一个关键的项目。项目经理应该如何避免员工辞职的可能性？
A.进行圆桌讨论、研究会和一对一的会议
B.成立一个委员会来确定敏捷方法
C.要求人力资源部门参与该项目以协助员工管理
D.为所有项目团队成员协调更好的工资或项目资金

答案：A
解析：直接心灵的沟通

例题：
1.项目已经到了用户接收阶段，一个核心模块的项目开发人员申请休假。整个项目因为时间紧，人手少，项目中的其它开发人员并不能承担核心模块的开发。项目经理应该如何处理？
A.立刻安排工作交接计划
B.说服开发人员推迟休假
C.查看风险管理计划，执行其中的风险应对策略
D.更新风险等级，制定应对策略

答案:D
解析：C 计划里没有内容

2.在项目执行阶段，一名关键主管报告将把项目的一部分外包给一名新的外部供应商开发。这名新供应商提供了他们的额外需求，导致交付进度可能发生延误。项目经理下一步怎么做？
A 按照沟通管理计划通知干系人范围变更
B 更新风险管理计划，包含该风险
C 调整项目管理计划、进度和优先级控制的影响
D 执行风险再评估

答案：D
解析：B 风险管理计划没有具体的风险

3.在项目实施期间，一名技术团队成员辞职。项目经理下一步应该怎么做？
A. 通知所有项目干系人
B. 提交变更请求，更新进度管理计划
C. 利用专家判断来确定影响
D. 更新资源管理计划

答案：C
解析：B，D计划不需要更新

一、三大过程简介

质量管理过程的主要工具:

二、质量过程的顺序关系

举例说明:

动作对应的过程组:

三、例题

例题：
1.在项目早期阶段，项目经理意识到项目预算取决于原材料的价格。项目经理接下来应该怎么做？
A. 更新范围说明书
B. 在价格上涨之前采购原材料
C. 更新风险登记册
D. 要求变更请求

答案：C
解析：只是可能性，走风险

2.由于技术已在其他工厂运行，一个项目的用户验收测试被省略。但是，在实施后，该技术不能按预期起作用。项目经理应该怎么做？
A.查看缺陷报告以确定并解决问题
B.提交变更请求
C.执行根本原因分析，以确定纠正措施
D.使用测试脚本来解决问题

答案：C
解析：问题解决先分析原因

3.在新产品开发项目期间，政府颁布新的法规，提高了零件进口关税。项目经理下一步该怎么做？
A. 向变更控制委员会提交变更请求
B. 询问发起人应如何解决这个问题
C. 更新风险登记册
D. 使用应急预算

答案：C
解析：既成事实，走变更

4.在项目结束时要求进行一项重要变更，虽然需要进行这项变更来解决可能影响业务连续性的紧急问题，但会延长进度计划并增加成本。项目经理下一步应该怎么做？
A.拒绝该变更
B.提交变更请求
C.实施该变更
D.沟通对预算和进度的影响

答案：B
解析：发现需要变更

5.一个项目已经交付了一个应用程序。但是，在与相关方的会议中，发现该产品没有达到法律要求。项目经理首先应该怎么做？
A.更新需求文档
B.修订项目管理计划
C.提出变更请求
D.实施要求的变更

答案：C
解析：从问题走向了变更

6.项目经理收到客户的一封紧急邮件，希望项目提前1周完成。项目经理接下来应该怎么做？
A. 要求项目发起人紧急批准
B. 在风险登记册中登记一项新风险
C. 立即与团队评估其影响
D. 记录请求并开始变更请求过程

答案：D
解析：干系人提要求，走变更

例题：
1.项目处于执行阶段，关键干系人抱怨说没有足够的信息与他人分享，而其他干系人信息泛滥成灾，项目干系人对项目信息的管理不满意，下列哪一个过程需要改进？
A、识别干系人
B、规划沟通管理
C、管理沟通
D、管理干系人参与

答案：B
解析：信息发送有问题

2.在为一个内部项目制定项目章程时，项目经理意识到一些职能经理的期望与另一些职能经理的期望相冲突，可能对项目产生负面影响。项目经理下一步该怎么做？
A.制定沟通管理计划
B.执行干系人分析
C.评估风险
D.上报给项目发起人

答案：B
解析：人员主观问题

3.一名干系人表示未收到近期项目状态会议上提出的某个问题的根本原因分析，项目经理发现该干系人没有包含在报告分发名单中。项目经理首先应该怎么做？
A.参考风险登记册
B.更新沟通管理计划
C.执行变更请求
D.更新干系人登记册

答案：B
解析：信息传递有问题

4.项目目前符合预算、进度和范围。虽然项目进展順利，项目经理希望在每周项目状态会上跟踪项目的所有方面。然而，一些会议的出席人数一直在稳步下降。若要鼓励出席会议并积极参与，项目经理应查阅什么计划？
A.风险管理计划
B.沟通管理计划
C.资源管理计划
D.干系人参与计划

答案：D
解析：干系人主观支持出问题

5.项目可交付成果已移交给客户，项目经理现在必须收集项目参与者的反馈意见。项目经理应该查阅哪份文件来确定哪些人应该被包含进请求反馈意见的名单中？
A.相关方登记册
B.沟通管理计划
C.经验教训
D.项目资源管理计划

答案：B
解析：客观的沟通方法，并不是干系人主观问题

例题：
1.在项目执行过程中，团队成员提交了辞职信。项目经理应该怎么做？
A.修订资源管理计划
B.修订沟通管理计划
C.审查资源管理计划
D.修订风险管理计划

答案C.
解析:按资源管理计划招人

2.由于个人原因，一名项目团队成员通知项目经理将不能工作两周时间，该团队成员是能够执行一项关键路径任务的唯一资源，项目进度可能会造成影响。项目经理应首先更新哪一份文件？
A.工作分解结构
B.风险登记册
C.资源管理计划
D.项目进度计划

答案B.
解析:人员离开对项目基准影响未确定，按风险处理

储备是为了应对进度方面或者是成本(钱)方面的不确定性和风险而预留的一段时间或者是一部分钱。

储备分为两种：应急储备和管理储备。
应急储备：包含在基准当中，用来应对“已知的未知风险”（已知它是个风险但是未知它什么时候发生以及发生后产生的影响程度）。
管理储备：不包含在基准当中，用来应对“未知的未知风险”（未知它是个风险，无法提前识别它是个风险，并且未知它发生后产生的影响程度）

提前可以识别到的风险用应急储备；不能提前识别到的风险用管理储备。

PM可以直接使用的是基准之内的应急储备，用来应对已知的未知风险。
PM不可以直接使用的，需要向管理层申请之后才可以动用（要走管理变更控制流程，经过CCB的审批，才可以将管理储备添加到基准当中，会引起基准的变更）的是管理储备，是基准之外的管理储备，用来应对未知的未知风险。

11.7 监督风险 的工具

• 储备分析。见 7.2.2.6 节。在整个项目执行期间，可能发生某些单个项目风险，对预算和进度应急储备产生正面或负面的影响。储备分析是指在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。可以用各种图形（如**燃尽图）来显示应急储备的消耗情况。

单选题：

1.一个制造工厂施工项目现场发生地震。这影响到整个项目预算。项目经理应该考虑什么类型的储备分析？
A.应急储备
B.管理储备
C.项目储备
D.基准储备

【解析：地震属于未识别风险，发生后需要管理储备来应对。】

2.某个特定采购商品的原料成本预计增加未发生，项目经理首先应该怎么做？
A.通知发起人
B.执行储备分析
C.执行实施整体变更控制过程
D.研究偏差的原因

【解析：题干描述属于监控风险，储备分析是其工具。对剩余应急储备和剩余风险量进行比较，看项目的总体剩余储备是否仍然合理。】

3.项目经理正在对比项目预算与行业指数，项目经理注意到项目总预算低于类似项目的估算。项目经理应该怎么做？
A.更新风险登记册
B.调节资金限制
C.执行储备分析
D.请求专家判断

【解析：储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。PM应该参考行业指数进行储备分析并进行总预算调整。知识点:章节7.3.2.3】

4.一个项目从开始就有几个已识别的风险,这些风险在整个项目过程中不断发生变化,项目经理必须确保进度和预算与这些风险的当前状态保持一致。项目经理应使用什么工具或技术?
A. 风险审计
B. 偏差和趋势分析
C. 储备分析
D. 风险再评估

解析:C 是参考答案。确保进度和预算与这些风险的当前状态保持一致,也就是要确定储备依然合理。知识点:章节 11.7.2.1。

一、合同类型

所有法律合同关系通常可分为总价和成本补偿两大类。此外，还有第三种常用的混合类型，即工料合同。下文将分别讨论上述几类较常用的合同类型。但在实践中，单次采购合并使用两种或更多合同类型的情况也并不罕见。

• 总价合同。此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。总价合同的类型包括：

  • 固定总价 (FFP)。FFP 是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为货物采购的价格在一开始就已确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。
  • 总价加激励费用 (FPIF)。这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效）。FPIF 合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担。
  • 总价加经济价格调整 (FPEPA)。这种合同适用于两种情况：卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款。它是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。

• 成本补偿合同。此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。这种合同适用于：工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。成本补偿合同又可分为：

  • 成本加固定费用 (CPFF)。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。该费用以项目初始估算成本的某一百分比计列。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变。
  • 成本加激励费用 (CPIF)。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在 CPIF 合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。例如，基于卖方的实际成本，按照 80/20 的比例分担（分享）超过（低于）目标成本的部分。
  • 成本加奖励费用 (CPAF)。为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉。
• 工料合同 (T&M)。工料合同（又称时间和手段合同），是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种合同往往适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。

二、总价类合同举例

固定总价合同：

项目范围明确：A+B+C，合同总价100万

总价加激励合同：

项目范围明确：A+B+C，合同总价100万，提前一个月交付的话，额外支付10万

总价加经济价格调整：

项目范围明确：A+B+C，合同总价100万，每年的合同价格可基于前一年末的汇率进行调整

三、工料合同举例

需要人力支持

合同价格按照每人每小时100元的费率支付

需要人力和实物支持

合同价格按照每人每小时100元的人工费率+每米5元的木材材料费用

四、成本补偿类举例

成本加固定费用合同：

范围目前不清，预估成本大约为100万元，最终合同总价按实际成本+10万固定费用（利润）计算

成本加激励合同：

范围目前不清，预估成本大约为100万元，预计给予利润10万元，但是如果成本超支或结余，双方按80/20原则分担

成本加奖励合同：

范围目前不清，预估成本大约为100万元，预计给予利润根据项目实际表现待定

五、合同类型的主要判断依据

六、练一练

七、例题

1.一个项目需要进行在一个新国家销售产品的可行性研究,项目经理应该使用什么合同类型?
A. 工料合同(T&M)
B. 总价加经济价格调整合同(FP-EPA)
C. 成本加奖励费用合同(CPAF)
D. 成本加激励费用合同(CPIF)

解析:C 是参考答案。产品要在新国家销售,说明存在较高的风险,需选择成本补偿合同。但选项 C 优于 D,对于买方而言风险较为可控。章节12.1.1.6