项目相关方之间用于分享信息的沟通方法有几种。这些方法可以大致分为：

• 互动沟通。在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。它使用诸如会议、电话、即时信息、社交媒体和视频会议等沟通工件。
• 推式沟通。向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解。在推式沟通中，可以采用的沟通工件包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客、新闻稿。
• 拉式沟通。适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。它要求接收方在遵守有关安全规定的前提之下自行访问相关内容。这种方法包括门户网站、企业内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库。
  应该采用不同方法来实现沟通管理计划所规定的主要沟通需求：
• 人际沟通。个人之间交换信息，通常以面对面的方式进行。
• 小组沟通。在三到六名人员的小组内部开展。
• 公众沟通。单个演讲者面向一群人。
• 大众传播。信息发送人员或小组与大量目标受众（有时为匿名）之间只有最低程度的联系。
• 网络和社交工具沟通。借助社交工具和媒体，开展多对多的沟通。

例题：
1.项目经理与项目相关方开会,获得关于如何最好地向施工现场输送用品的信息和知识。这使用的是哪种沟通方法类型?
A. 交互式沟通
B. 内部沟通
C. 拉式沟通
D. 推式沟通

解析:A 是参考答案。开会是交互式沟通。知识点:章节 10.1.2.5。

项目团队正在评估促销活动应外包还是应在内部进行。项目团队实施的是哪一个过程?
A.产品分析
B.规划沟通管理
C.产生可选方案
D.规划采购管理

解析:D是参考答案。规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法,及识别潜在卖方的过程。本过程的主要作用是,确定是否从项目外部获取货物和服务,知识点:章节12.1前言。

针对机会，可以考虑下列五种备选策略：

• 上报。如果项目团队或项目发起人认为某机会不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该取用上报策略。被上报的机会将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而不在项目层面。项目经理确定应就机会通知哪些人员，并向该人员或组织部门传达关于该机会的详细信息。对于被上报的机会，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任，这一点非常重要。机会通常要上报给其目标会受该机会影响的那个层级。机会一旦上报，就不再由项目团队做进一步监督，虽然仍可出现在风险登记册中供参考。
• 开拓。如果组织想确保把握住高优先级的机会，就可以选择开拓策略。此策略将特定机会的出现概率提高到 100%，确保其肯定出现，从而获得与其相关的收益。开拓措施可能包括：把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完工时间，或采用全新技术或技术升级来节约项目成本并缩短项目持续时间。
• 分享。分享涉及到将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益。必须仔细为已分享的机会安排新的风险责任人，让那些最有能力为项目抓住机会的人担任新的风险责任人。采用风险分享策略，通常需要向承担机会应对责任的一方支付风险费用。分享措施包括建立合伙关系、合作团队、特殊公司或合资企业来分享机会。
• 提高。提高策略用于提高机会出现的概率和（或）影响。提前采取提高措施通常比机会出现后尝试改善收益更加有效。通过关注其原因，可以提高机会出现的概率；如果无法提高概率，也许可以针对决定其潜在收益规模的因素来提高机会发生的影响。机会提高措施包括为早日完成活动而增加资源。
• 接受。接受机会是指承认机会的存在，但不主动采取措施。此策略可用于低优先级机会，也可用于无法以任何其他方式加以经济有效地应对的机会。接受策略又分为主动或被动方式。最常见的主动接受策略是建立应急储备，包括预留时间、资金或资源，以便在机会出现时加以利用；被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对机会进行审查，确保其并未发生重大改变。

例题：
项目经理 A 拥有多余的材料,每天需要花费 2000 美元来存储。项目经理 B 询问项目经理 A 他们是否可以借用这些材料,直至他们的交付材料抵达为止。
A.开拓
B.接受
C.分享
D.增强

解析:D是参考答案。机会提高措施包括为早日完成活动而增加资源。知识点:章节11.5.2.5

针对威胁，可以考虑下列五种备选策略：

• 上报。如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略。被上报的风险将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而不在项目层面。项目经理确定应就威胁通知哪些人员，并向该人员或组织部门传达关于该威胁的详细信息。对于被上报的威胁，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任，这一点非常重要。威胁通常要上报给其目标会受该威胁影响的那个层级。威胁一旦上报，就不再由项目团队做进一步监督，虽然仍可出现在风险登记册中供参考。
• 规避。风险规避是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响。它可能适用于发生概率较高，且具有严重负面影响的高优先级威胁。规避策略可能涉及变更项目管理计划的某些方面，或改变会受负面影响的目标，以便于彻底消除威胁，将它的发生概率降低到零。风险责任人也可以采取措施，来分离项目目标与风险万一发生的影响。规避措施可能包括消除威胁的原因、延长进度计划、改变项目策略，或缩小范围。有些风险可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以规避。
• 转移。转移涉及到将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响。采用转移策略，通常需要向承担威胁的一方支付风险转移费用。风险转移可能需要通过一系列行动才得以实现，包括（但不限于）购买保险、使用履约保函、使用担保书、使用保证书等。也可以通过签订协议，把具体风险的归属和责任转移给第三方。
• 减轻。风险减轻是指采取措施来降低威胁发生的概率和（或）影响。提前采取减轻措施通常比威胁出现后尝试进行弥补更加有效。减轻措施包括采用较简单的流程，进行更多次测试，或者选用更可靠的卖方。还可能涉及原型开发（见 5.2.2.8 节），以降低从实验台模型放大到实际工艺或产品中的风险。如果无法降低概率，也许可以从决定风险严重性的因素入手，来减轻风险发生的影响。例如，在一个系统中加入冗余部件，可以减轻原始部件故障所造成的影响。
• 接受。风险接受是指承认威胁的存在，但不主动采取措施。此策略可用于低优先级威胁，也可用于无法以任何其他方式加以经济有效地应对的威胁。接受策略又分为主动或被动方式。最常见的主动接受策略是建立应急储备，包括预留时间、资金或资源以应对出现的威胁；被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对威胁进行审查，确保其并未发生重大改变。

例题：
1.在风险管理会议期间, 一名团队成员识别到一个关键供应商将可能停业。失去这个供应商将无法交付最终产品。团队审查并更新必要的关键组件规格,用于评估替代供应商是否符合资格。这使用的是什么风险应对策略?
A.回避
B.转移
C.减轻
D.接收

解析:C是参考答案。风险减轻是指采取措施来降低威胁发生的概率和(或)影响。提前采取减轻措施通常比威胁出现后尝试进行弥补更加有效。减轻措施包括采用较简单的流程,进行更多次测试,或者选用更可靠的卖方。知识点:章节11.5.2.4。

2.最终确定项目进度计划时,项目经理注意到关键路径上的多项任务被安排在关键资源可能休假的夏季期间。项目经理决定将这些任务重新分配给位于另一个国家的一支团队, 在该国夏季期间一般不休假。项目经理使用的是哪一项风险应对策略?
A.回避
B.接受
C.转移
D.减轻

解析:A是参考答案。规避策略可能涉及变更项目管理计划的某些方面,或改变会受负面影响的目标,以便于彻底消除威胁,将它的发生概率降低到零。题干里面将任务重新分配,避免了休假。知识点:章节11.5.2.4

2019.8.30每日一题：

A project is in the user testing phase. A user suggests new functionalities. And a change
request is approved. The project team works overtime to add these functionalities, but is still
experiencing difficulty with completing the project as scheduled, The customer demands that the
project be up and running according to the original schedule.What should the project manager do?
A. Add resources so the project can be executed as originally scheduled.
B. Redevelop the project management plan by reducing project scope.
C. Evaluate team performance and identify ways to improve.
D. Redevelop the project management plan by postponing the scheduled “go-live” date.

项目已经到用户测试阶段而用户此时提出了很多产品修改意见。并且也提交了项目变更。尽管项团队一直在加班来满足这些新功能，但项目不能按照原定计划按时完成。客户强烈要求项目在原时间上线。项目经理应该怎么做？
A.添加人员，使项目按照原计划执行
B.重新制定项目计划，缩减项目范围
C.评估团队绩效，找到改进方法
D.重新制定项目计划，延迟项目上线时间

答案：C
解析：变更请求遵循了变更管理流程，没有范围蔓延，不应该主动去缩减范围。A直接采取某种办法如添加人员试图来实现进度压缩，是错误的做法，应该先分析。C进行分析评估，找到可能的改进办法。

4.6 实施整体变更控制

工具：决策：多标准决策分析

多标准决策分析。见 8.1.2.4 节。该技术借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求。

5.2 收集需求

工具：决策：多标准决策分析

多标准决策分析。该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。

8.1 规划质量管理

工具：决策

适用于本过程的决策技术包括（但不限于）多标准决策分析。多标准决策分析工具（如优先矩阵）可用于识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出各个备选方案的数学得分，然后根据得分对备选方案排序。在本过程中，它有助于排定质量测量指标的优先顺序。

9.3 获取资源

工具：决策

见 5.2.2.4 节。适用于获取资源过程的决策技术包括（但不限于）多标准决策分析（见 8.1.2.4 节）。选择标准常用于选择项目的实物资源或项目团队。使用多标准决策分析工具制定出标准，用于对潜在资源进行评级或打分（例如，在内部和外部团队资源之间进行选择）。根据标准的相对重要性对标准进行加权，加权值可能因资源类型的不同而发生变化。可使用的选择标准包括：

• 可用性。确认资源能否在项目所需时段内为项目所用。
• 成本。确认增加资源的成本是否在规定的预算内。
• 能力。确认团队成员是否提供了项目所需的能力。
  有些选择标准对团队资源来说是独特的，包括：
• 经验。确认团队成员具备项目成功所需的相关经验。
• 知识。团队成员是否掌握关于客户、执行过的类似项目和项目环境细节的相关知识。
• 技能。确认团队成员拥有使用项目工具的相关技能。
• 态度。团队成员能否与他人协同工作，以形成有凝聚力的团队。
• 国际因素。团队成员的位置、时区和沟通能力。

13.4 监督相关方参与

工具：决策：多标准决策分析

多标准决策分析。见 8.1.2.4 节。对考察相关方参与的成功程度的多种标准进行优先级排序和加权，识别出最适当的选项。

Multicriteria Decision Analysis. 多标准决策分析 该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序。

例题：
在项目团队招募期间,一名高级职能经理请求将其一名亲戚包含在团队中。然而,该应聘者似乎不具备必要的资格。项目经理应该怎么做?
A.聘用应聘者,保持职能经理的参与
B.将招聘决定委托给项目团队
C.使用多标准决策分析对应聘者进行评分
D.出于道德原因拒绝该应聘者

解析:C是参考答案。使用多标准决策分析工具制定出标准,用于对潜在资源进行评级或打分(例如,在内部和外部团队资源之间进行选择)。知识点:章节9.3.2.1

有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论，其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见；而如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。

• 形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。
• 震荡阶段。在本阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见,相互对立，团队环境可能变得事与愿违。
• 规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。
• 成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
• 解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队。

例题：
项目经理正在与不同公司部门工作的成员一起组建项目团队。现在,团队成员必须开始一起工作且彼此信任。 团队预期将经历下列哪一项组建阶段?
A.形成阶段
B.成熟阶段
C.规范阶段
D.震荡阶段

解析:C是参考答案。在规范阶段,团队成员开始协同工作,并调整各自的工作习惯和行为来支持团队,团队成员会学习相互信任。知识点:章节9.4前言。

在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方面，沟通技术至关重要。它有助于为集中办公团队营造一个融洽的环境，促进虚拟团队（尤其是团队成员分散在不同时区的团队）更好地相互理解。可采用的沟通技术包括：

• 共享门户。共享信息库（例如网站、协作软件或内部网）对虚拟项目团队很有帮助。
• 视频会议。视频会议是一种可有效地与虚拟团队沟通重要技术。
• 音频会议。音频会议有助于与虚拟团队建立融洽的相互信任的关系。
• 电子邮件/聊天软件。使用电子邮件和聊天软件定期沟通也是一种有效的方式。

例题：
一个成本控制敏感项目团队分布三个位置——存在时区、语言和沟通问题。若要管理这些问题,项目经理应该怎么做?
A.召开定期的视频会议
B.使用电子邮件让沟通可跟踪
C.使用拉式沟通方法
D.确保关键任务分配给处于单独位置的团队

解析:A是参考答案。虚拟团队可以利用技术来营造在线团队环境。视频会议是一种可有效地与虚拟团队沟通重要技术。知识点:章节9.4.2.2 和章节9.4.2.3

补充:虚拟团队

虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。现代沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行。虚拟团队模式使人们有可能：

• 在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；
• 为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域；
• 将在家办公的员工纳入团队；
• 在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；
• 将行动不便者或残疾人纳入团队；
• 执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目；
• 节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支。
  在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。可能需要花更多时间，来设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异，以及共享成功喜悦。

8.1 规划质量管理 过程组的工具

质量成本。与项目有关的质量成本 (COQ) 包含以下一种或多种成本:

• 预防成本。预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的相关成本。
• 评估成本。评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的相关成本。
• 失败成本(内部/外部)。因产品、可交付成果或服务与相关方需求或期望不一致而导致的相关成本。

最优 COQ 能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资平衡点,以规避失败成本。有关模型表明,最优项目质量成本,指在投资额外的预防/评估成本时,既无益处又不具备成本效益。

例题：
一个项目接近完工时,客户发现一个重大系统故障。项目经理必须评估这对项目的影响。这描述的是哪一项技术?
A.质量成本(COQ)
B.成本效益分析
C.质量管理方法
D.标杆对照

解析:A是参考答案。与项目有关的质量成本 (COQ) 包含以下一种或多种成本:
预防成本。预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的相关成本。
评估成本。评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的相关成本。
失败成本(内部/外部)。因产品、可交付成果或服务与相关方需求或期望不一致而导致的相关成本。知识点:章节8.1.2.3

团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程可能包括(但不限于):

• 团队价值观
• 沟通指南
• 决策标准和过程
• 冲突处理过程
• 会议指南
• 团队共识

团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。
尽早认可并遵守明确的规则,有助于减少误解,提高生产力;讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域,团队成员可以了解彼此重要的价值观。
由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果。
所有项目团队成员都分担责任,确保遵守团队章程中规定的规则。可定期审查和更新团队章程,确保团队始终了解团队基本规则,并指导新成员融入团队。

注：出现不可接受的行为时，首先查看团队章程。

例题：
1.项目团队成员在地理位置、文化以及工作时间方面存在多样化,若要确保团队遵从共同的标准和方法,项目经理可以怎么做?
A.采用由所有团队成员都同意的最佳实践
B.在风险登记册中记录并接受相关风险,但允许有充足的项目应急
C.使用帕累托图确定在哪里可以实现共性
D.在制定项目管理计划之前要求团队输入

解析:A是参考答案。团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。所有项目团队成员都分担责任,确保遵守团队章程中规定的规则。知识点:章节9.1.3.2。

2.由于对项目无关事项的多次讨论和激烈争论,在项目启动大会上,项目经理无法解决所有会议议程事项。若要满足所有会议目标,项目经理事先应该做什么?
A.仅邀请关键项目相关方
B.计划更少的会议议程事项
C.邀请主题专家(SME)
D.制定基本规则

解析:D是参考答案。团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早认可并遵守明确的规则,有助于减少误解,提高生产力;讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域,团队成员可以了解彼此重要的价值观。知识点:章节9.1.3.2