行政收尾活动

1)为达到阶段或项目的完工或退出标准所必需的行动和活动 (确认该做的已经做完，怎么确认，通过什么确认，审查项目管理计划中的范围基准)；
2) 确认卖方的工作已通过正式验收，并处置未决索赔;(确认供应商交付的产品已通过验收，并处理采购工作涉及的索赔)；
3)为向下一个阶段或向生产和/或运营部门移交项目的产品、服务或成果所必需的行动和活动(最终成果做移交)；
4)总结经验教训并存档；
5)收集关于改进的建议；
6)测量干系人满意程度；
接下来
7）庆功会；
8）释放资源；

例题：
1.项目团队宣布，产品开发已完成，已经没有其他工作需要完成。项目经理下一步应该怎么做?
A.最终完成并收尾项目
B.向高级管理层请求正式验收
C.解散并重新分配资源
D.获得项目发起人的正式验收

答案：D
解析：可交付成果已经完成，下一步就是获得发起人或客户对最终可交付成果的正式验收并移交。

2.由于客户对解决方案的期望未得到满足,一个项目被终止。项目经理现在应更新哪一份文件?
A. 项目记录
B. 经验教训
C. 相关方通知
D. 项目演示

解析:B 是参考答案。项目提前终止应项目收尾,需总结经验教训。知识点:章节4.7.3.4。

3.一个项目已经结束。然而,项目经理和项目团队成员仍然被要求解决技术问题,进行一些小变更,并评估新的需求,着重保证项目开发的产品或服务现在具有运营支持。项目经理应该怎么做?
A. 执行项目移交
B. 获得项目验收
C. 解散项目团队并找到一个新项目
D. 就像产品仍在开发中一样满足所有剩余需求

解析:A 是参考答案。为转入运营团队提供支持,PM 需进行正式移交。知识点:章节4.7.3.2。

权力/利益方格
➢根据干系人的职权(权力)大小以及对项目结果的关注程度(利益)进行分组

权力/影响方格
➢根据干系人的职权(权力)大小以及主动参与(影响)项目的程度进行分组

作用/影响方格
➢根据干系人主动参与(影响)项目的程度以及改变项目计划或执行的能力(作用)进行分组

凸显模型 Salience model
➢根据干系人的权力(施加自己意愿的能力)、紧急程度(需要立即关注)和合法性(有权参与),对干系人进行分类

例题：
1.由于高管重组，项目干系人发生变化。项目经理应使用什么来分析新项目相关方的职权和参与程度？
A.责任分配矩阵（RAM）
B.组织图
C.权力/利益方格
D.权力/影响方格

答案：D

2.对于一个政府项目,一组当地相关方可能会受到项目成果的影响。这组相关方目前具有较高的影响力,较低的利益,但是他们能够取消这个项目。项目经理应该使用什么方法?
A. 推式沟通
B. 合作和伙伴关系
C. 参与
D. 咨询

解析:D 是参考答案。根据权力/利益方格,对于权力高、利益低的干系人应该令其满意,采用主动咨询的方式。知识点:章节13.1.2.4。

3.一名积极参与产品规划的主管,要求全部的项目可交付成果提高产品产量。该主管的权利利益水平分类是哪一项?
A. 监督
B. 令其满意
C. 重点管理
D. 随时告知

解析:C 是参考答案。根据题目描述,该主管属于权力大,利益高的一类干系人。知识点:章节 13.1.2.4。

使用到的过程组：

5.2 收集需求

标杆对照见 。 8.1.2.2 节。标杆对照将实际或计划的产品、过程和实践,与其他可比组织的实践进行比较,以便识别最佳实践,形成改进意见,并为绩效考核提供依据。标杆对照所采用的可比组织可以是内部的,也可以是外部的。

8.1 规划质量管理

标杆对照。标杆对照是将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践进行比较,以便识别最佳实践,形成改进意见,并为绩效考核提供依据。作为标杆的项目可以来自执行组织内部或外部,或者来自同一应用领域或其他应用领域。标杆对照也允许用不同应用领域或行业的项目做类比。

Benchmarking. 标杆对照
标杆对照是指将实际或计划的产品、流程和实践与其他可比组织的做法进行比较,以便识别最佳实践、形成改进意见,并为绩效考核提供依据。

例题：
1.一个期限很短的项目关键相关方希望避免质量控制。项目经理知道必须提供最低质量水平。项目经理使用的是什么工具或技术？
A.标杆对照
B.统计抽样
C.实验设计
D.成本效益分析

答案:A 关键词:最低质量水平

2.一家公司启动一个项目,旨在下一季度结束前提高客户满意度。项目经理应该如何确定最佳实践?
A. 使用标杆对照
B. 组织焦点小组会议
C. 安排一次引导式研讨会
D. 创建一份亲和图

解析:A 是参考答案。标杆对照是将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践进行比较,以便识别最佳实践,形成改进意见,并为绩效考核提供依据。知识点:章节 5.2.2.2。

使用到的过程组(作为数据分析的工具)：

4.5 监控项目工作（P111）

成本效益分析有助于在项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。

4.6 实施整体变更控制（P119）

该分析有助于确定变更请求是否值得投入相关成本。

8.1 规划质量管理（P282）

• 成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具,以确定可以创造最佳效益的备选方案。
• 比较质量的可能成本与预期收益
  • 成本：通常指一致性质量成本
  • 效益：减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升赢利能力
• 常用边际分析工具
  • 最佳的质量投入应该是收益增加和成本增加相等时的质量成本
• 成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成本。
• 达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意

9.6 控制资源（P356）

成本效益分析有助于在项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施。

11.5 规划风险应对（P446）

如果能够把单个项目风险的影响进行货币量化,那么就可以通过成本收益分析(见 8.1.2.3 节)来确定备选风险应对策略的成本有效性。把应对策略将导致的风险影响级别变更除以策略的实施成本,所得到的比率,就代表了应对策略的成本有效性。比率越高,有效性就越高。

Cost-Benefit Analysis.成本效益分析：用来比较项目成本与其带来的收益的财务分析工具。

例题：
一家组织希望开展一个网络开发项目。在与相关方讨论之后,销售团队决定在不同渠道投资,将会产生更多收入。这是使用什么工具或技术来做出这个决定?
A. 专家判断
B. 成本效益分析
C. 访谈
D. 头脑风暴

解析:B 是参考答案。商业论证或类似文件从商业视角描述必要信息,并据此决定项目的预期结果是否值得所需投资。高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策的依据,商业论证包含商业需要分析与成本效益分析。知识点:章节 4.1.1.1。

2019.8.29每日一题：

As a project manager , you are trying to improve teamwork, enhance interpersonal skills and competencies, motivated employees, reduced attrition, and improved overall project performance. Which is below process talk about this ?
A. Acquire Resources
B. Develop Team
C. Estimate Activity Resources
D. Control Resources

作为项目经理，你正在努力改善团队合作，提高人际关系技能和能力，激励员工，减少人员流失，并提高整体项目绩效。下面的哪个过程讨论的是以上情况:
A.获取资源
B.建设团队
C.估计活动资源
D.控制资源

参考答案：B
解析：开发团队是提高能力，团队成员互动和整体团队环境以提高项目绩效的过程。这一过程的关键好处是可以改善团队合作，增强人际交往技能和能力，激励员工，减少员工流失，提高整体项目绩效。参考PMBOK336。

2019.8.28每日一题：

A matrix-based organization initiates a project and assigns five engineers to be responsible for different specialized areas;however, the project involves many new areas in which the assignedengineers are generally lacking expertise. What should the project manager do?
A. Organize relevant training to improve the team’s skills.
B. Apply for an exclusive work region so the team can collocate.
C. Use interpersonal skills to improve team cohesiveness.
D. Hold regular internal project communication meetings.

公司的组织结构是矩阵式的，在项目启动的时候，管理层分配给该项目 5 个工程师，分别负责项目的不同专业。工程师的工作经验普遍不足，而且该项目涉及了很多新的领域。项目经理该怎么做？
A.组织相关的培训，以提高团队成员的技能
B.申请项目专有工作区域，让大家集中办公
C.运用人际关系技能，提高团队凝聚力
D.定期召集项目内部沟通会

答案：A
解析：本题考点在于项目人力资源管理的工具，根据题意，培训作为建设项目团队的工具，用来提升团队绩效，在此题作为首选。

2019.8.27每日一题：
Three months into a nine-month project, the company asks a key technical consultant to transfer to another project. However, the company does not have an alternative resource to complete the original project.What should the project manager do?
A. Negotiate with the supervisor to have the technical consultant work part-time on the original project.
B. Adjust the project plan, arrange for another employee to receiving training, and coordinate this with the technical consultant’s schedule.
C. If the budget permits, ask the technical consultant to work overtime on the original project.
D. If the budget permits, hire a third-party technical consultant.

为期9个月的项目，已进行了3 个月。此时，项目关键的技术顾问被主管调到另一个项目中去，在6个月内无法兼顾本项目。而此时，本企业中没有其他可替代资源。此时项目经理应该如何操作？
A.和主管协商争取该人员兼职本项目
B.调整项目计划，安排其他员工培训并配合该技术人员的时间
C.在预算允许的情况下，支付加班费，直接要求该技术人员加班
D.在预算允许的情况下，外聘第三方技术顾问

答案：D
解析：本题点落在招募，团队管理的工具。

2019.8.26每日一题：

A project is in the execution phase and performing according to plan. Next month, a critical
activity will start that requires specialized resources. The project manager is satisfied with the
human resource management plan that pre-assigned all required staff. However, the functional
manager now informs the project manager that the resource for this critical activity has resigned.
What should the project manager do?
A. Re-assign the critical activity across the team.
B. Ask the human resource manager to help retain the resource.
C. Update the risk register and schedule an urgent meeting with the project sponsor.
D. Contract a comparably skilled resource

项目处于执行阶段，并按计划执行。下个月，将开始一项需要专门资源的关键活动。项
目经理对预先分配所有必要工作人员的人力资源管理规划感到满意。然而，职能经理现在通
知项目经理，这项关键活动的资源已经辞职。项目经理应该怎么做？
A.重新分配整个团队的关键活动
B.要求人力资源经理帮助留住资源
C.更新风险登记册，并安排与项目发起人召开紧急会议
D.与同等技能的资源签订合同

答案：D
解析：预先安排的组织内部资源不可用，可以与组织外部资源签订合同。

2.在项目执行阶段，项目发起人直接与团队成员和分包商沟通。项目发起人偶尔向他们提供有关实施方法、工作技巧和任务排序的指导。项目经理应该怎么做？
A.使用人际关系技能让项目发起人查阅沟通管理计划
B.更新相关方参与计划，禁止项目发起人与团队和分包商直接沟通
C.更新执行、负责、咨询和知情（RACI）矩阵
D.将项目发起人与团队和分包商的沟通更新到问题日志

【解析:A 是参考答案。发起人越级指挥,是干系人问题,应该管理干系人参与。A 是使用此过程的工具技术——人际关系技能来管理干系人的参与,所以选择 A。知识点:章节13.3.2.3。】

4.一次项目审计审查发现，在既定过程之外进行了一项关键的、被拒绝的变更。这对其他交付产生中等影响，发起人要求知道原因。项目经理首先应该审查哪一项？
A.变更日志
B.需求跟踪矩阵
C.风险报告
D.变更请求

【解析:A 是参考答案。正式受控的任一项目文件都可在实施整体变更控制过程变更,通常在本过程更新的一种项目文件是变更日志。变更日志用于记录项目期间发生的变更。知识点:章节 4.6.3.3。】

5.项目经理向所有相关方发送定期状态报告，报告内容包括项目成就列表，即将完成的目标和目前的挑战。但是，一些相关方仍抱怨说他们不了解项目的状态。项目经理应该怎么做？
A.联系这些相关方以了解他们担心的问题，并在实施变更之前遵循变更请求过程
B.向这些相关方分布一些新的，更详细的状态报告
C.要求这些相关方审查沟通管理计划并向他们提供最新的状态报告
D.与这些相关方和项目团队开会，以提供更详细的项目状态更新

【解析:A 是参考答案。监督沟通过程往往会导致需要对沟通管理计划所定义的沟通活动进行调整、采取行动和进行干预。变更请求需要通过实施整体变更控制过程进行处理。知识点:章节 10.3.3.2。】

11.涉及一家全球公司10家分公司的项目即将完成，项目经理正在安排召开一次经验教训总结会议，项目经理应该邀请谁来参加会议？
A.所有相关方
B.项目经理的业务部门主管
C.项目团队的所有成员
D.高级管理层

【解析:A 是参考答案。会议用于确认可交付成果已通过验收,确定已达到退出标准,正式关闭合同,评估相关方满意度,收集经验教训,传递项目知识和信息,以及庆祝成功。参会者可包括项目团队成员,以及参与项目或受项目影响的其他相关方。知识点:章节 4.7.2.3。】

14.项目经理已经完成识别相关方的工作。之前，由于没有对项目经理和相关方的影响力或职权方面规定区别，项目经理在管理相关方方面遇到困难，在相关方登记册中需要包含哪一些信息？
A.新相关方的变更请求
B.相关方效益管理计划
C.相关方参与计划
D.相关方分类

【解析: D 是参考答案。相关方登记册中应包括相关方分类。用内部或外部,作用、影响、权力或利益,上级、下级、外围或横向,或者项目经理选择的其他分类模型,进行分类的结果。知识点:章节 13.1.3.1。】

17.项目经理正在开展一个内部项目，需要一个新的销售点（POS）交易系统，项目经理发现这个系统有个问题，不仅可能延迟这个项目，而且还会影响到依赖于这个系统的其他一些项目。这个问题未包含在风险登记册中，因为之前的试验认为该系统没有缺陷。项目经理应该联系谁来解决这个问题？
A.IT部门
B.受影响的发起人
C.受影响的项目经理
D.运营团队

【解析:B 是参考答案。在项目执行过程中发现了超出项目经理控制的、涉及到多个项目的问题,需要上报发起人。沟通管理计划中包含上报步骤。知识点:章节 10.1.3.1。】

19.一个项目收到项目发起人对范围、预算和进度计划的批准。若要确保项目相关方都能获得通知并参加，项目经理应该怎么做？
A.将项目计划发给项目相关方进行反馈
B.与项目相关方开会，一起审查项目管理计划
C.所有相关方一起召开项目启动大会
D.要求项目发起人与所有项目相关方沟通并获得他们的同意

【解析:C 是参考答案。项目开工会议又称为项目启动大会,意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺,以及阐明每个相关方的角色和职责。知识点:章节4.2.2.4。】

22.一位团队成员通知项目经理他们必须完成项目之外的一项关键任务。这将对项目进度产生风险。项目经理应该怎么做来消除这个风险？
A.与该团队成员的经理协调另外一个时间来完成这项其他任务
B.从另一个部门获得一位替代资源
C.向项目发起人汇报该团队成员的经理不遵守规定
D.指示该团队成员的经理释放该团队成员以完成预定的项目活动

【解析:B 是参考答案。如因制约因素(如经济因素或其他项目对资源的占用)而无法获得所需团队资源,项目经理或项目团队可能不得不使用也许能力和成本不同的替代资源。在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下可以使用替代资源。知识点:章节9.3。】

24.两名团队成员拒绝一起参加同一个项目，两名团队成员的参与对实现项目目标是必要的。若要确保两名团队成员一起合作获得项目章程的签署，项目经理应该怎么做？
A.鼓励两位成员发挥团队精神，并在需要时获得职能经理的支持
B.让两位成员参阅团队章程，并在需要时获得职能经理的支持
C.鼓励两位团队成员从其职能经理那里获得支持
D.鼓励团队成员自行解决冲突

【解析: D 是参考答案。假如意见分歧成为负面因素,应该首先由项目团队成员负责解决;如果冲突升级,项目经理应提供协助,促成满意的解决方案,采用直接和合作的方式,尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在,则可使用正式程序,包括采取惩戒措施。知识点:章节 9.5.2.1。】

26.因为漏掉一个重要里程碑且初始原型包含错误，客户十分担心。若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？
A.制定质量核对单
B.创建风险登记册
C.签发变更请求
D.应用预防胜于检查

【解析:D 是参考答案。预防胜于检查。最好将质量设计到可交付成果中,而不是在检查时发现质量问题。预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。知识点:章节-项目质量管理的核心概念。】

27.项目发起人非常注意与用户/客户一起制定效益分析和范围。任命的项目经理后来按时按预算完成项目。项目发起人应该如何向用户/客户确保最终可交付成果达到预期目标？
A.查阅工作分解结构（WBS）确认所有工作包都已经完成
B.向用户/客户指出，由于满足了进度计划和预算要求，该项目取得成功
C.要求分配的效益负责人在书面报告中提供他们的反馈以进行验证
D.向用户/客户提供在项目结束时使用的一份清单，列出所有已解决的事项

【解析:A 是参考答案。WBS 包含了全部的产品和项目工作,包括项目管理工作。通过把 WBS 底层的所有工作逐层向上汇总,来确保既没有遗漏的工作,也没有多余的工作。知识点:章节 5.4.2.2。】

28.项目分包商的一位关键资源需求是一个制定过程的技术专家。在项目的早期阶段，很明显分包商的员工缺乏足够的专业知识来满足质量标准。项目经理应该怎么做？
A.更新风险登记册
B.为项目团队成员指定一名主题专家（SME）
C.对分包商执行质量审计
D.审查合同中的任何相关罚款条款

【解析: B 是参考答案。预分派指事先确定项目的实物或团队资源,可在下列情况下发生:在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作;项目取决于特定人员的专有技能;在完成资源管理计划的前期工作之前,制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。知识点:章节 9.3.2.3。】

37.在创建采购管理计划时，项目经理发现组织内部存在的某些资源正在为其他项目效力，项目经理应该怎么做来满足这种需求？
A.开展自制或外购分析
B.创建工作分解结构（WBS）
C.制定风险登记册
D.开始人员分配谈判

【解析:A 是参考答案。自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成,还是应该从外部采购。制定自制或外购决策时应考虑的因素包括;组织当前的资源配置及其技能和能力,对专业技术的需求,不愿承担永久雇用的义务,以及对独特技术专长的需求;还要评估与每个自制或外购决策相关的风险。知识点:章节 12.1.2.3。】

39.在项目测试阶段检测到一个故障。在未通知项目经理的情况下，测试人员分析该故障，并与开发团队一起合作解决该故障。由于缺乏沟通，项目经理继续遵循初始定义的测试时限。项目经理现在应该怎么做？
A.更新问题日志，并确定纠正措施
B.忽略该故障，因为已经解决了
C.签发变更请求，并遵循变更过程
D.更新测试计划，并确定纠正措施

【解析:A 是参考答案。问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题,确保它们得到调查和解决。在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。知识点:章节 4.3.3.3。】

41.项目经理正与多位相关方一起管理一个庞大而复杂的项目。一些相关方反对项目的效益，而另一些则非常支持。项目经理应该使用什么来澄清并正确管理这些相关方？
A.凸显模型
B.权力/利益方格
C.影响/影响力方格
D.相关方立方体

【解析:A 是参考答案。凸显模型。通过评估相关方的权力(职权级别或对项目成果的影响能力)、紧迫性(因时间约束或相关方对项目成果有重大利益诉求而导致需立即加以关注)和合法性(参与的适当性),对相关方进行分类。在凸显模型中,也可以用邻近性取代合法性,以便考察相关方参与项目工作的程度。这种凸显模型适用于复杂的相关方大型社区,或在相关方社区内部存在复杂的关系网络。凸显模型可用于确定已识别相关方的相对重要性。知识点:章节 13.1.2.4。】

43.项目的混凝土供应商通知项目经理，材料将比预定时间晚三个星期交付。项目经理更新了进度计划并通知项目团队。在这种情况下，哪种合同类型承担的风险最小？
A.总价加激励费用合同（FPIF）
B.总价加经济价格调整合同（FPEPA）
C.工料合同（T&M）
D.固定总价合同（FFP）

【解析: A 是参考答案。题目特别说明“供应商将晚三个星期交付”,需要对其设置激励,达到目标奖励,晚于三个礼拜罚款,此时设置激励对买方最有利。FPIF 为买方和卖方都提供了一定的灵活性,它允许一定的绩效偏离,并对实现既定目标给予财务奖励。通常,财务奖励都与卖方的成本、进度或技术绩效有关。知识点:章12.1.1.6。】

44.当地政府为节能活动提供补贴。一家组织正在规划一个安装太阳能电池板以降低能源成本的项目。在太阳能电池板项目启动后，政府宣布太阳能电池板可能不会继续符合补贴资格。项目经理应该怎么做？
A.提高风险水平
B.更新问题日志
C.使用应急储备
D.创建变更请求

【解析:A 是参考答案。“可能”不会符合补贴资格,这是一个新识别到的风险,风险水平会提高。重点关键字可能。知识点:参考风险管理步骤。】

45.一个国际项目的团队由来自不同的背景，年龄和兴趣的个人组成。项目一开始后就发现他们不在齐心协力一起合作。项目经理如何才能促进更好的团队合作？
A.举行正式的团队会议来讨论团队合作的重要性
B.与团队开会以解释基本规则，共同愿景和价值观，并更好的理解团队成员的优先级
C.请人力资源部门对团队进行多样性方面的教育和培训
D.让团队自行建设，然后在下一次绩效评估会议上处理问题

【解析:B 是参考答案。团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早认可并遵守明确的规则,有助于减少误解,提高生产力;讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域,团队成员可以了解彼此重要的价值观。由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果。所有项目团队成员都分担责任,确保遵守团队章程中规定的规则。知识点:章节 9.1.3.2。】

46.在一个项目的执行阶段，项目经理需要快速分配资源以建立团队并按时满足项目要求，项目经理下一步应该怎么做？
A.创建图书馆服务
B.举行一系列研讨会
C.培训新团队
D.举行网络研讨会

【解析:C 是参考答案。培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动,可以是正式或非正式的,方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训(由其他项目团队成员提供)、辅导及训练。知识点:章节 9.4.2.6。】

49.在一个新项目的规划阶段，质量保证经理坚持要求将精度和准确度标准添加进质量管理计划中。项目经理可以从哪里找到这个信息？
A.事业环境因素
B.需求文件
C.变更控制过程文档
D.组织过程资产

【解析:B 是参考答案。需求文件记录项目和产品为满足相关方的期望应达到的要求,它包括(但不限于)针对项目和产品的质量要求。这些需求有助于项目团队规划将如何实施项目质量控制。知识点:章节 8.1.1.3。】

50.项目经理必须为政府编制一份工厂生产能力报告。这份报告将通过对400家工厂的总经理进行调查而创建，并且必须在四个月内完成，然而，根据现有资源以及调查每位总经理所需的时间，该项目预计需要一年时间。项目经理应使用什么工具或技术来满足预期期限？
A.进度压缩
B.快速跟进
C.标杆对照
D.统计抽样

【解析:A 是参考答案。首先,题干要求对 400 家工厂总经理进行调查,所以首先对 D,统计抽样进行排除,其次 A 和 B 都有利于压缩进度,B 只是 A 的一种做法,所以优先选 A。】

53.到目前为止本该完成百分之八十的一个项目只完成了百分之七十五，项目总预算为100，000美元，已完成工作实际成本（ACWP）为72，000美元。根据这些信息可以确定什么？
A.该项目低于预算，与进度绩效指数（SPI）为0.94，成本绩效指数（CPI）为1.04
B.该项目超出预算，其SPI为1.07，CPI为0.96
C.该项目超出预算，其SPI为0.96，CPI为1.04
D.该项目低于预算，其SPI为0.94，CPI为0.96

【解析:A 是参考答案。挣值分析:PV= 100,000×80%=80,000(美元), EV= 100,000×75%=75,000(美元),AC= 72 ,000(美元),SPI=EV/PV=0.94<1,进度落后,CPI=EV/AC=1.04>1,成本结余。 知识点:章节 7.4.2.2。】

55.项目经理研究报纸文章，以确定哪些团体可能影响项目。项目经理执行的是哪一个过程？
A.控制风险
B.识别相关方
C.控制干系人参与程度
D.识别风险

【解析:B 是参考答案。识别相关方是定期识别项目相关方,分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。本过程的主要作用是,使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注。知识点:章节 13.1。】

56.一家公司要求项目经理为一项装配技术启动一个项目，项目资源平均为公司工作15年，并认为他们可以立即开始项目。项目经理应该怎么做来启动这个过程？
A.制定一份培训计划
B.召开项目启动大会
C.创建项目管理计划
D.制定一份激励计划

【解析:C 是参考答案。项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件,它整合并综合了所有子管理计划和基准,以及管理项目所需的其他信息。究竟需要哪些项目管理计划组件,取决于具体项目的需求。项目启动大会通常在项目管理计划批准后召开,然后项目进入执行阶段。知识点:章节 4.2.3.1。】

58.一个构建新产品的项目包含了一项设计，而该设计使用了两个现有产品的一些功能，但是，新产品需要比其他前代产品更大型且更便宜。项目经理查看两个现有产品的文件，并与工程总监讨论对最终成本的影响。项目经理将使用什么技术来估算成本？
A.建模和成本预测
B.类比估算和参数估算
C.专家判断和成本汇总
D.自下而上估算和计划评审技术分析

【解析:B 是参考答案。成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算。项目的参数值和属性包括(但不限于)范围、成本、预算、持续时间和规模指标(如尺寸、重量),类比估算以这些项目参数值或属性为基础来估算当前项目的同类参数或指标。参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量,来进行项目工作的成本估算,参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分,并可与其他估算方法联合使用。知识点:章节 7.2.2.2 和 7.2.2.3。】

60.一个专业的项目团队正在管理一个大型项目。上个月，工程顾问提交了最初的设计计划给客户审查，项目经理得知该设计因素未能满足客户需求而被拒绝。若要确保更有利的结果，项目经理应该事先做什么？
A.制定项目章程
B.召开项目启动大会
C.创建需求跟踪矩阵
D.执行相关方分析

【解析:D 是参考答案。相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息,例如,在组织内的位置、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度(对项目的支持程度),以及对项目信息的兴趣。执行相关方分析后,项目设计计划才能更好地反映客户的期望和需求。知识点:章节 13.1.2.3。】

61.为限制项目变更的数量，项目经理制定了严格的变更管理计划，只允许批准减轻重大潜在或实际风险的变更，一位团队成员提出了一个范围变更，该变更将消除对一个落后于进度计划的外部项目的依赖关系。项目经理应该怎么做？
A.与发起人和外部项目经理讨论提议的变更
B.拒绝该变更，因为根据变更管理计划应避免所有变更
C.接受该变更，因为这是一项预防措施
D.同意该变更，因为这是一项纠正措施

【解析:A 是参考答案。团队成员提交变更请求后,按照变更管理流程下一步应该评估影响,再来决定是否同意。知识点:章节 4.6。】

63.项目经理加入一个刚刚开始的项目，项目发起人和项目团队向新项目经理保证具有足够的预算和符合实际的进度计划，项目经理担心可能威胁到项目成功的意外事件。项目经理应该怎么做？
A.识别并评估任何项目风险
B.请求项目发起人为项目规划提供额外资金
C.与职能经理讨论潜在的计划外风险
D.关注按计划执行项目

【解析:B 是参考答案。管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算,用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。知识点:章节 6.4.2.6。】

68.项目经理向指导委员会展示项目章程，指导委员会非常担心预先分配的资源，因为相关方不了解他们在项目中的参与情况。若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？
A.获得相关方的期望
B.管理相关方参与程度
C.完成相关方登记册
D.定义每个相关方的角色与职责

【解析:D 是参考答案。资源管理计划可能包括(但不限于):识别资源的方法、获取资源的指南、角色与职责定义等。在资源管理计划中明确定义每个相关方的角色与职责有助于相关方了解他们在项目中的参与情况。知识点:章节 9.1.3.1。】

73.在项目开始时提出一个涉及盗窃的安全风险，并且创建一个行动项作为应对措施。两个月后，风险敞口增加，现在必须考虑新的行动项。但是，项目经理不愿意增加新的风险或更新当前的风险，因为已经制定了计划应对措施。项目经理应该怎么做？
A.创建另一个风险，因为每个已识别到的风险都有一个应对措施
B.采用新的应对措施更新现有的风险，因为一种风险可能有多个应对措施
C.制定一份管理计划以处理已识别风险的应对措施
D.在决定如何进行之前，检查风险责任人的数量

【解析:B 是参考答案。在监督风险过程中可能需要更新风险登记册,记录在监督风险过程中产生的关于单个项目风险的信息,可能包括添加新风险、更新已过时风险或已发生风险,以及更新风险应对措施,等等。首先,该项目经理的认识是不正确的,其次,管理计划不会针对具体的风险应对措施。知识点:章节 11.7.3.4。】

74.由于组织结构调整，负责解决问题日志中某一项的小组已被解散。项目经理首先应该怎么做？
A.确定现在由谁负责该小组的任务
B.评估该问题的优先权
C.确定解决问题所取得的任何进展
D.确定可以解决问题的项目资源

【解析:C 是参考答案。组织结构调整,负责解决问题的小组已被解散,此时应首先分析问题的现状,以便识别出后续由谁负责。知识点:章节 4.3.3.3。】

75.在第一次团队会议期间，一名新任命的项目经理在讨论项目问题时发现了一个问题。项目经理可以从哪里获得有关团队建设的信息？
A.团队绩效评价
B.项目资源管理计划
C.问题日志
D.工作绩效报告

【解析:A 是参考答案。团队绩效评价是建设团队的输出。通过对团队整体绩效的评价,项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变,以提高团队绩效。题目问的是信息,不是方法。知识点:章节 9.4.3.1。】

77.由于一个组织的项目发起人在地理上分散在不同地方。项目管理办公室（PMO）启动了一个项目来实施定制的、统一的组织过程。这个过程包括在每个里程碑结束时产生所需的工作。该项目的结束将被用作未来实施的原型。确保这个项目取得成功，项目经理应该怎么做？
A.制定详细的项目管理计划，与所有相关方分享
B.让相关方参与并在每个阶段结束时要求签署
C.促成每周状态更新的虚拟会议
D.每周更新一次项目管理计划

【解析: B 是参考答案。关键相关方分散在不同地理位置,邀请相关方积极参与非常重要。同时题干强调里程碑结束时的工作,应该邀请干系人在每个阶段参与评审】

79.项目经理在收到项目发起人的项目章程后，发现一个众所周知的高层级风险未列入其中。项目经理应该怎么做？
A.将该风险包含进工作说明书（SOW）中
B.开始实施整体变更控制过程
C.与项目发起人讨论该问题
D.修订风险管理计划，以包含该风险

【解析:C 是参考答案。项目章程是由项目启动者或发起人发布的,正式批准项目成立,并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息,例如:整体项目风险。项目经理就不可以擅自对它们进行更新或修改,只可以提出相关建议,需向发起人汇报项目章程中的相关问题。知识点:章节4.1.3.1。】

80.在一个项目的最终阶段，一位关键相关方提出对主要可交付成果的新改进意见。团队不同意进行改进。项目经理应该怎么做？
A.将该情况记录在风险登记册中
B.提交变更请求
C.审查沟通管理计划
D.审查变更管理计划

【解析: D 是参考答案。变更管理计划描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。其中可能包含最终阶段如何处理变更的说明,以处理变更的合理性和必要性。知识点:章节4.2.3.1】

81.一位经验丰富的项目经理在到达一个重大开发里程碑之前识别到一个问题，项目经理采取相应的行动，并能够按时解决问题。两周后，发起人通知项目经理，客户发出了处罚费。若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？
A.提出变更请求
B.更新问题日志
C.通知客户
D.更新风险日志

【解析:A 是参考答案。变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。如果在开展项目工作时发现问题,就可提出变更请求,对项目政策或程序、项目或产品范围、项目成本或预算、项目进度计划、项目或产品结果的质量进行修改。其他变更请求包括必要的预防措施或纠正措施,用来防止以后的不利后果。任何项目相关方都可以提出变更请求,应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。提出变更请求后,客户就可以按照变更管理计划在适当的环节参与变更管理与控制。如果项目经理严格按照变更流程进行处理,会在采取变更措施前取得相关方一致意见,这样就能避免出现问题。知识点:章节4.3.3.4。】

82.一位项目团队成员临时离开项目，由具有类似技术技能的资源代替，由于新资源未参加过往项目会议，导致项目中断，项目经理应向新资源提供什么？
A.项目绩效报告
B.定期培训以及项目文件的访问权
C.项目管理计划，包括范围和进度基准
D.工作绩效报告

【解析:D 是参考答案。资源具备类似技术技能,无需培训,但是对项目不熟悉,需要了解项目状态。D 优于 C,报告是基于基准的。工作绩效报告基于工作绩效信息,以实体或电子形式编制工作绩效报告,以制定决策、采取行动或引起关注。知识点:章节 4.5.3.1】

85.项目经理新加入一家公司，之前没有管理过具有国际团队成员的项目。项目经理应该如何培养文化敏感性？
A.认识到需要学习文化，设法了解当地习俗，并在与团队成员一起工作时保持灵活性
B.与人力资源部门开会，以获得这方面的正式培训
C.拒绝该项目，理由是与文化多样化人员一起工作存在困难
D.了解每个团队成员文化的每个细节，以便对他们的需求保持敏感

【解析:A 是参考答案。文化意识指理解个人、群体和组织之间的差异,并据此调整项目的沟通策略。具有文化意识并采取后续行动,能够最小化因项目相关方社区内的文化差异而导致的理解错误和沟通错误。文化意识和文化敏感性有助于项目经理依据相关方和团队成员
的文化差异和文化需求对沟通进行规划。 D 选项中要求了解每个团队成员的文化的每个细节,太具体了,不合适。知识点:章节 10.1.2.6。】

88.在大量数据中获得的质量报告表明，目前的可交付成果存在许多缺陷。项目经理应该使用什么工具或技术来获得制定决策的洞察力？
A.亲和图
B.石川图
C.控制图
D.帕累托分析

【解析:A 是参考答案。质量报告来自管理质量过程,其中的亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类,展示最应关注的领域。知识点:章节 8.2.2.4】

89.项目经理完成了项目管理计划的初稿，并打算将其提交给相关方进行批准，但是，项目管理计划篇幅很长，相关方分散在各地，项目经理获得批准的时间有限。若要按时完成该计划的审查，项目经理应该怎么做？
A.安排一次与所有相关方的会议，并在会议前发送该计划以供审查
B.将该计划分别发送给每位相关方，要求他们添加他们的评论意见并返回以供更新
C.将该计划分成若干部分，并要求选定的相关方根据其专业领域审查特定部分
D.安排只与关键相关方召开单独会议，以便他们完成该计划的走查

【解析:A 是参考答案。在本过程中,可以通过会议讨论项目方法,确定为达成项目目标而采用的工作执行方式,以及制定项目监控方式。项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始,旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺,以及阐明每个相关方的角色和职责。知识点:章节 4.2.2.4。】

90.项目经理必须管理潜在的相关方利益冲突，相关方参与评估矩阵识别到一个反对项目且有影响力的相关方。项目经理应该做什么以便签署该相关方的期望？
A.创建相关方参与计划
B.与其沟通相关方参与计划
C.与所有相关方开会，对项目目标达成共识
D.更新相关方登记册

【解析:A 是参考答案。相关方参与计划是项目管理计划的组成部分。它确定用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动,包括(但不限于)调动个人或相关方参与的特定策略或方法。。知识点:章节 13.2.3.1。】

92.项目经理要求团队提供对项目应急计划的评估。若要完成这项工作，团队应该使用哪一项？
A.定性风险分析
B.风险审计
C.风险审查
D.风险分类

【解析:C 是参考答案。适用于监督风险过程的会议包括(但不限于)风险审查会。应该定期安排风险审查,来检查和记录风险应对在处理整体项目风险和已识别单个项目风险方面的有效性。在风险审查中,还可以识别出新的单个项目风险(包括已商定应对措施所引发的次生风险),重新评估当前风险,关闭已过时风险,讨论风险发生所引发的问题,以及总结可用于当前项目后续阶段或未来类似项目的经验教训。根据风险管理计划的规定,风险审查可以是定期项目状态会中的一项议程,或者也可以召开专门的风险审查会。知识点:章节11.7.2.3 。】

93.为公共活动提供IT基础设施设备的某公司已被选中为一个国家的国庆活动提供设备。该公司只能在截止日期前提供50%的设备。项目经理找到可以提供剩余设备的另一个供应商。项目经理应使用什么风险策略？
A.减轻
B.分享
C.回避
D.转移

【解析:A 是参考答案。选用更可靠的供应商属于风险减轻策略。】

95.一个采用固定总价（FFP）合同的项目已经到达其最终里程碑，项目经理对最终产品充满信心，并向客户背书该产品，一周后，项目发起人通知项目经理，客户正在针对其所认可的产品向他们公司提起诉讼。若要避免这种情况，项目经理事先应该做什么?
A.确认项目团队向客户收费的工作小时数
B.向客户批注该产品之前重新测试该产品
C.花时间与客户一起了解项目的需求
D.要求客户正式书面通知合同已经完成

【解析: D 是参考答案。为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动,例如:确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收。知识点:章节 4.7。】

96.两个项目团队正在为同一个项目工作，一个团队在海外的客户现场工作，另一个团队在公司总部工作，客户要求新的文档格式以符合当地法律以及战略供应商的新要求，位于公司总部的团队抱怨说，公司已有程序和政策规定不允许对文档格式进行任何变通。客户现场的项目经理应该怎么做？
A.向前推进项目，并在问题日志中更新客户请求的详细信息
B.请求变更以获得公司总部的新格式
C.根据客户请求修改格式，并通知公司团队
D.与公司总部的项目经理召开视频会议以解决该问题

【解析:B 是参考答案。变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。在开展项目工作时发现问题,就可提出变更请求,对项目政策或程序、项目或产品范围、项目成本或预算、项目进度计划、项目或产品结果的质量进行修改。变更请求包括必要的预防措施或纠正措施,用来防止以后的不利后果何项目相关方都可以提出变更请求,应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。知识点:章节 4.3.3.4。】

97.对于一个新项目，公司要求项目经理识别潜在的项目团队成员。项目经理下一步应该怎么做？
A.请职能经理提供项目团队成员
B.创建一份资源管理计划
C.制定一份具有岗位描述的组织图
D.使用专家判断

【解析:C 是参考答案。B 选项资源管理计划包含 C 选项组织图。但是,C 选项项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系,并配合详细的岗位描述,项目经理可据此识别潜在的项目团队成员。选 C 更合适。知识点:章节 9.1.3.1。】

98.在执行一个道路维修项目期间，风险减轻程序和工作的预算减少，项目经理首先应该是怎么做？
A.执行风险分析
B.提交变更请求
C.更新风险登记册
D.修订成本基准

【解析:C 是参考答案。在项目实施过程中识别到新风险,应首先更新风险登记册。题干描述符合监督风险的工具:储备分析的特点,发现剩余储备不合理,应当首先更新风险登记册,然后提交变更请求。知识点:章节11.7.2.1和11.7.3.4。】

103.由于不可预见的社区反对意见，一个项目暂时停止，由于在项目规划阶段没有将其识别为一项风险，因此未将其纳入风险登记册。项目经理应该怎么做？
A.通过会议和头脑风暴向相关方推荐减轻措施
B.重新计划剩余工作，并为未完成的任务和完成日期重新制定进度计划
C.将该事项升级上报给项目发起人和职能经理
D.与相关方开会以审查各种应急方案，然后推荐适当的措施

【解析:C 是参考答案。沟通管理计划是项目管理计划的组成部分,描述将如何规划,结构化、执行与监督项目沟通,以提高沟通的有效性。该计划包含上报步骤。在项目实施过程中发生不可预见的、导致项目暂停的重大事项,项目经理应遵循沟通管理计划中的升级流程将重大事项上报。知识点:章节 10.1.3.1。】

105.项目经理领导一支经验丰富的团队，该团队由职能员工和顾问组成，为一项成功产品推出促销版本，为了独特的全国性活动，该产品版本必须及时推出。制定风险管理计划时，项目经理应该怎么做？
A.采用与风险共存方法来处理项目风险，因为这种产品版本将是短暂性的
B.执行预期货币价值（EMV）分析，确定成功概率
C.使用初始产品发布中的风险核对单
D.与团队一起头脑风暴识别风险

【解析:D 是参考答案。题目强调“经验丰富”的员工,由“职能员工和顾问” 组成,可与团队一起进行头脑风暴识别风险.】

108.在向项目指导委员会提交项目状态信息时，一位高管要求项目经理提供项目相对于其预算的执行情况的更新，项目经理应该向该高管报告哪一个测量指标？
A.成本偏差（CV）
B.成本绩效指数（CPI）
C.实际成本（AC）
D.挣值（EV）

【解析:D 是参考答案。挣值(EV)是对已完成工作的测量值,用该工作的批准预算来表示,是已完成工作的经批准的预算。知识点:章节 7.4.2.2。】

112.一个关键项目资源的职能经理通知项目经理，该资源对项目的方向和进度表示严重关切。这个信息让经理感到意外，因为在最近的任何团队会议都没有表达存在这个问题。项目经理应该怎么做？
A.向该关键资源沟通遵循沟通管理计划的重要性，以有效解决问题
B.进行一项行动，以更好地了解该资源关切的问题，并制定一份计划来解决这些问题
C.在问题日志中添加这些关切的问题，并在下次项目状态会议上讨论这些问题
D.与该关键资源和职能经理开会，以讨论他们关切的问题

【解析:A 是参考答案。适用的数据表现技术可以提供与沟通活动效果有关的信息。应该检查相关方的期望与当前参与度的变化情况,并对沟通进行必要调整。知识点:章节 10.3.2.3。】

114.一位相关方要求更频繁，更详细地更新项目状态。该相关方也表示有兴趣协助该项目。项目经理下一步该怎么做？
A.尽快发送详细的状态报告并更新相关方登记册
B.将该相关方包含在所有详细的项目状态沟通中，并将该相关方的参与程度更新为支持
C.与团队开会以审查相关方登记册并重新评估角色和报告要求
D.更新具有同样参与程度的所有相关方的详细状态报告

【解析:C 是参考答案。更新相关方登记册,以记录从监督相关方参与中得到的信息。知识点:章节 13.4.3.4。】

115.一家公司的竞争对手向市场推出了一种新的解决方案，该公司的首席执行官决定创建一个项目来评估这种解决方案的影响，并快速实施类似的产品来留住现有的客户。有关竞争对手新解决方案的信息很少，发起人必须在得知这些信息之后尽快满足需求。在制定一份项目章程时，项目经理应该向发起人建议什么？
A.在项目章程中定义一个多阶段项目，分阶段处理每个新需求
B.与关键相关方一起审查在该项目中使用适应性方法的可行性
C.制定一份项目的章程，仅识别、列明各种需求并对需求进行优先级排序，然后在后续项目中实施这些需求
D.根据识别到的需求使用小增量来改进当前服务的现有功能

【解析: B 是参考答案。《PMBOK ® 指南》的 1.2.4.1 节指出“项目生命周期需要足够灵活,能够应对项目包含的各种因素”。随可用信息更加详细和具体而逐渐演进,这正是项目的性质。在高度变化和不确定的环境中,或在相关方的理解与期望差异较大的环境中,这种演进和适应能力就更加重要。知识点:章节-附录 X3。】

119.一位高级项目经理正在指导新项目经理终结项目活动。记录最终项目活动时，高级项目经理应该将什么列为关键效益？
A.提供案例研究和客户参考
B.允许最终产品交付和质量分析
C.提供经验教训和历史信息
D.允许提供发票并从客户处收到最终付款

【解析: C 是参考答案。可在结束项目或阶段过程更新所有项目文件,并标记为最终版本。特别值得注意的是,经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息。最终版本的经验教训登记册可包含关于以下事项的信息:效益管理、商业论证的准确性、项目和开发生命周期、风险和问题管理、相关方参与,以及其他项目管理过程。知识点:章节 4.7.3.1。】

123.项目经理想要采购一些订制产品，且可以从多个供应商处获得相同等级和质量的订制产品。若要确保他们的报价具有可比性，采购包中应包含哪些内容？
A.定制产品的成本估算
B.详细说明所需产品必须属性和测量指标的工作说明书（SOW）
C.经批准的项目范围说明书，工作分解结构（WBS）和WBS词典
D.风险管理计划以及风险管理审查报告

【解析:A 是参考答案。对于大型的采购,采购组织可以自行准备独立估算,或聘用外部专业估算师做出成本估算,并将其作为评价卖方报价的对照基准。如果二者之间存在明显差异,则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊,或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。知识点:章节 12.1.3.7。】

125.一些项目团队成员质疑项目的有效性，因为可能不能获得项目发起人的支持。若要确保项目成员理解并支持项目，项目经理应该怎么做？
A.请管理层向那些担心的人士解释
B.启动项目，但寻求项目发起人的快速批准
C.获得项目管理计划的批准
D.与团队成员开会，解决他们担心的问题

【解析:C 是参考答案。鉴于《项目管理计划》的重要性,一定要得到管理层、发起人、项目经理、项目团队代表和相关项目干系人的同意和正式批准。正式批准意味着干系人的签名 。项目团队代表的签名意味着团队成员的承诺。知识点:讲义补充:项目管理计划的批准。】

129.项目经理识别并登记多个风险，然后为项目起草一份风险应对计划。然而，由于资金限制以及发起人不愿意为不确定的活动创建预算，风险应对计划未获批准。项目经理应该怎么做？
A.将该问题升级上报给高级相关方
B.请求批准风险应对计划，以解决高优先级风险
C.将其他项目的预算利用情况审查组织过程资产
D.接受发起人的决定，并继续执行项目

【解析: D 是参考答案。在风险管理计划中,应记录相关方尤其是关键干系人的风险偏好,并且体现在概率和影响矩阵,对风险优先级进行排序。知识点:章节 11.1.3.1。】

132.项目经理识别到项目相关方具有明显不同的需求和期望。为确保项目成功，项目经理应该怎么做？
A.应用推进技术
B.创建权力/影响方格
C.执行风险分析
D.定义角色和职责

【解析:A 是参考答案。引导与主题研讨会结合使用,把主要相关方召集在一起定义产品需求。研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异。因为具有群体互动的特点,有效引导的研讨会有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通,从而有利于相关方达成一致意见。知识点:章节 5.2.2.6。】

135.在一个价值100万美元的项目中途，项目经理进行挣值分析（EVA），分析显示计划价值（PV）为623，000美元，挣值（EV）为523，000美元，实际成本（AC）为643，000美元。根据这些数字，项目的成本偏差（CV）和进度偏差（SV）分别是多少？
A.CV=+120.000美元，SV=+100，000美元
B.CV=+100.000美元，SV=+120，000美元
C.CV=-100.000美元，SV=-120，000美元
D.CV=-120.000美元，SV=-100，000美元

【解析:D 是参考答案。挣值管理:CV=EV-AC=-120,000 美元,SV=EV-PV=-100,000 美元。知识点:7.4.2.2。】

139.项目经理已经准备好结束一个项目，项目经理下一步应该怎么做？
A.管理质量来确认可交付成果是否符合标准
B.根据项目章程衡量项目可交付成果，并请求客户验收
C.解决所有项目风险，以确保可交付成果将被验收
D.审查项目管理计划，以确保完成范围并请求客户验收

【解析:D 是参考答案。在结束项目时,项目经理需要回顾项目管理计划,确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括(但不限于):确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收。知识点:章节 4.7。】

144.项目经理了解到项目进度的绩效指数（SPI）为0.77。项目经理应该怎么做？
A.更新成本基准
B.更新进度基准
C.分析关键路径上的绩效
D.分析项目管理计划

【解析:C 是参考答案。由于 SPI 测量的是项目的总工作量,所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析,以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完工。知识点:章节 7.4.2.2。】

146.一个项目已经启动，该项目拟标准化四个国家的人力资源模块开发。每个国家都有不同的人力资源管理流程。其中两个国家与相关方，没有提供任何意见，迫使项目经理在没有他们的意见下制定项目计划，并将其发送给四个国家的所有相关方进行批准。到目前为止已经收到三份批准。项目经理下一步应该怎么做？
A.开始项目执行，因为项目计划不需要所有相关方的意见
B.开始项目，因为大多数相关方已经批准了这项计划
C.等到所有项目相关方都参与并批准项目计划，然后开始项目执行
D.等待所有相关方的意见，然后由于大多数相关方已经批准，先开始项目执行

【解析:C 是参考答案。鉴于《项目管理计划》的重要性,一定要得到管理层、发起人、项目经理、项目团队代表和相关项目干系人的同意和正式批准。正式批准意味着干系人的签名 。项目团队代表的签名意味着团队成员的承诺。知识点:讲义补充:项目管理计划的批准。】

150.项目经理负责管理一个项目，该项目旨在推出一项新服务，项目经理得知，技术部门对于使用已提供的培训来操作这项服务感到不自信。项目经理首先应该怎么做？
A.完成一项变更控制要求并将该问题纳入经验教训中
B.建议团队与指定的相关方一起审查验收标准
C.将可交付成果转移给对操作这项服务更有信心的另一团队
D.停止项目以确认操作员对接受的培训感到满意

【解析:A 是参考答案。对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因,应该记录在案。可能需要针对这些可交付成果提出变更请求,开展缺陷补救。更新经验教训登记册,以记录所遇到的挑战、本应如何避免该挑战,以及良好的可交付成果验收方法。知识点:章节 5.5.3.3 和 5.5.3.4。】

154.项目经理正在管理一项创建新项目管理办公室（PMO）的计划，必须创建一种方法来管理项目组合、项目群和项目。项目经理应该使用哪一项来管理期望？
A.相关方分析
B.专家判断
C.沟通技能
D.团队会议

【解析:C 是参考答案。在开展管理相关方参与过程时,应该根据沟通管理计划,针对每个相关方采取相应的沟通方法。项目管理团队应该使用反馈机制,来了解相关方对各种项目管理活动和关键决策的反应。知识点:章节 13.3.2.2。】

155.一家跨国公司的组织单位有大量的产品增强功能待办事项，这些产品增强功能是暂时保留的用户故事。待批准的预算申请在上周获得批准。作为启动程序的一部分，新分配的项目经理应该做什么？
A.记录项目生命周期和方法讨论需求
B.为所有用户故事制定一份进度计划
C.对所有用户故事执行风险评估
D.根据以前相同产品的项目分配资源

【解析:A 是参考答案。项目管理计划除了包含子计划和基准,还包括其他组件,其他组件通常包括项目生命周期和开发方法。知识点:章节 4.2.3.1。】

156.项目经理需要身处不同国家的两位副总裁提供意见。应该使用哪种沟通方法？
A.推式沟通
B.拉式沟通
C.选择式沟通
D.交互式沟通

【解析:D 是参考答案。互动沟通:在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。它使用诸如会议、电话、即时信息、社交媒体和视频会议等沟通工件。互动沟通是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效方法。知识点:章节 10.1.2.5。】

158.一个大型项目包含将由分包商执行的许多阶段。团队成员各自负责一个阶段。项目经理应该使用什么来执行质量管理计划？
A.质量测量指标
B.质量审计
C.根本原因分析
D.因果分析

【解析:B 是参考答案。审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。质量审计通常由项目外部的团队开展,如组织内部审计部门、项目管理办公室 (PMO) 或组织外部的审计师。知识点:章节 8.2.2.5。】

164.一家银行正在执行一个项目，在整个组织中部署新软件。在完成项目的第一阶段后，项目经理召集所有部门的职能经理召开会议，以审查项目问题并收集经验教训。项目经理应该在会议期间使用什么来检查项目问题并分析经验教训？
A.头脑风暴
B.因果分析
C.专家判断
D.散点图

【解析:C 是参考答案。结束项目或阶段过程需要考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见。知识点:章节 4.7.2.1。】

165.某位项目相关方要求对已批准的产品设计进行变更，程序员仅需少量工作就可进行这项变更。但是存在一个风险，即另一位相关方将不同意这项变更。项目经理应该怎么做？
A.由于不存在重大的财务影响，因此实施这项变更
B.根据变更管理计划创建一份变更请求
C.请求项目发起人的批准
D.与相关方谈判接受这项变更

【解析:B 是参考答案。变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。如果在开展项目工作时发现问题,就可提出变更请求,对项目政策或程序、项目或产品范围、项目成本或预算、项目进度计划、项目或产品结果的质量进行修改。任何项目相关方都可以提出变更请求,应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。知识点:章节4.3.3.4。】

169.由于一个施工项目的相关方数量异常之多，因此在初始规划阶段起草若干职能要求，项目经理应该关注什么方法？
A.需求管理计划
B.变更管理计划
C.组织过程资产
D.资源管理计划

【解析:A 是参考答案。需求管理计划是项目管理计划的组成部分,描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求。在初始规划阶段起草若干职能要求,项目经理应该关注如何分析、记录和管理项目和产品需求。知识点:章节 5.1.3.2。】

170.一位团队成员通知项目经理，供应商延迟交付一个重要部件，由于潜在的影响，该团队成员希望项目经理允许直接通知发起人并生成与这种情况相关的警报。项目经理应该查阅哪一份计划？
A.采购管理计划
B.沟通管理计划
C.相关方参与计划
D.风险管理计划

【解析:B 是参考答案。沟通管理计划是项目管理计划的组成部分,描述将如何规划,结构化、执行与监督项目沟通,以提高沟通的有效性。知识点:章节 10.1.3.1。】

172.一个风险在项目现场变成现实，这个风险记录在风险登记册中，调查团队得出结论，如果进行了适当的风险管理，本可以预防这个风险。若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？
A.审查过往项目的经验教训
B.更新现有风险管理计划
C.为风险登记册上的事项指定风险责任人
D.为已识别到的风险减轻行动

【解析:B 是参考答案。风险管理不当,需要考虑更新风险管理计划。风险管理计划描述如何安排与实施风险管理活动。B 选项包含了另外三个选项的角度。知识点:11.1.3.1】

177.一个项目经理完成一个主要的IT开发项目，项目经理与发布经理确认，所有系统都在工作，并且功能已经完成通过质量保证认证学习。通知客户后，项目经理下一步应该做什么？
A.以学习到的经验为基础更新组织知识库
B.更新风险登记册、项目相关方和项目团队成员
C.完成采购计划
D.验证并完成发布文档

【解析:D 是参考答案。符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件,证明相关方对项目可交付成果的正式验收。知识点:章节 5.5.3.1。】

183.项目经理通过电子邮件向所有项目相关方（包括本地和海外团队成员）发布每周项目更新，一个海外项目团队担心由于对项目需求的误解而无法实现目标。项目经理应该怎么做？
A.单独与该海外团队谈话澄清该问题
B.将该问题记录在问题日志中
C.分配另一个海外团队来帮助/指导他们
D.与所有相关方开会，讨论这个问题

【解析:A 是参考答案。担心对需求误解而无法实现目标,这是一个风险,需要进行风险应对。有些风险,可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以规避。知识点:章节 11.5.2.4。】

185.在项目执行过程中，一位关键相关方对项目经理实施一项风险规避策略的大量成本表示担心，项目经理应该告诉相关方什么信息？
A.如果这个风险变为现实，则项目成本可能高于风险规避策略的成本
B.这个风险变成现实的概率很高，因此风险规避成本是必要的
C.这个风险在风险登记册中的优先级和影响均较高
D.他们将终止风险规避策略，以减少项目开支

【解析:C 是参考答案。既然项目是为交付收益而开展的、具有不同复杂程度的独特性工作,那自然就会充满风险。开展项目,不仅要面对各种制约因素和假设条件,而且还要应对可能相互冲突和不断变化的相关方期望。组织应该有目的地以可控方式去冒项目风险,以便平衡风险和回报,并创造价值。知识点:项目风险管理的核心概念。】

186.审查项目的高层级进度计划后，一位高级经理指出，项目经理对项目团队的核心工作时间所做的假设不正确。制定高层级项目进度计划时，项目经理应考虑什么？
A.风险因素
B.组织文化
C.市场条件
D.地理分布

【解析:A 是参考答案。项目经理在制定高层级项目进度计划时,应考虑作为输入条件的假设日志所记录的假设条件和制约因素可能造成影响项目进度的单个项目风险。知识点:章节 6.5.1.2。】

187.一家组织启动一个项目来实施一个新的企业资源规划（ERP）系统，某一第三方就该系统的某个具体模块对ERP供应商提起了侵权索赔。如果该第三方的侵权索赔成功，项目经理应该怎么做？
A.坚称ERP供应商已获得该模块的权利，以便组织可以继续使用该模块
B.要求ERP供应商将该模块免费更换为同等相当的模块
C.坚持让ERP供应商退还该模块的成本，包括所有相关的实施费用
D.取消合同

【解析:C 是参考答案。在整个合同生命周期中,通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。如果合同双方无法自行解决索赔问题,则可能不得不按合同中规定的程序,用替代争议解决方法(ADR)(调解或仲裁)去处理。如果还是不能有效解决问题,最后的解决手段是提起诉讼。C 选项包含因索赔而造成的全部费用。知识点:章节 12.3.2.2。】

191.项目团队正在努力进行可交付成果的工作，以满足计划的进度。一名团队成员发现范围蔓延正在影响项目成本。项目经理应该怎么做？
A.执行风险评估和范围变更管理程序
B.允许范围蔓延，并与变更控制委员会（CCB）沟通以获得批准
C.估算对项目的影响，并将结果传达给项目相关方
D.调查为什么会发生范围蔓延，并立即启动变更管理程序

【解析:D 是参考答案。未经控制的产品或项目范围的扩大(未对时间、成本和资源做相应调整)被称为范围蔓延。变更不可避免,因此在每个项目上,都必须强制实施某种形式的变更控制。范围蔓延已经发生,应该调查原因,而不是执行风险评估,因此不选择 A。知识点:章节 5.6。】

193.在项目执行中途，一位项目经理多次收到一位关键相关方的电话要求提供项目目标和活动。项目经理注意到该相关方目前的参与程度与预期参与程度不符。若解决这个问题，项目经理下一步应该怎么做？
A.更新相关方参与评估矩阵，以将该相关方的预期参与程度设置为支持
B.在风险登记册中标记该问题，并遵循相应的行动
C.提交一份变更请求以更新相关方参与计划和相关方参与评估矩阵
D.与关键相关方开会，解释项目目标、状态报告、活动以及有效协作的方式

【解析:C 是参考答案。监督项目干系人之间关系,并通过修订参与策略及计划来裁剪干系人参与策略的过程。题干说当前参与程度与计划不一致,说明要重新调整干系人参与计划,需要提交变更请求。知识点:章节 13.4。】

197.项目经理正在领导一个全球虚拟团队，在一次每周项目状态会议上，项目经理意识到来自不同地方的两名团队成员正在执行同一个任务，而不是按计划分别执行独立的任务。项目经理下一步应该怎么做？
A.依照人员分配工具重新培训整个团队并更新项目进度计划
B.修订风险登记册以显示这对项目管理计划的影响
C.通知项目相关方，这将影响项目进度
D.通知项目发起人并更新资源管理计划

【解析:A 是参考答案。责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵(RAM),它显示了分配给每个工作包的项目资源,用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。知识点:章节 9.1.2.2。】

198.在收尾会议上，项目发起人表示根据项目评估，项目取得成功。但一位相关方却不同意，因为没有实现他们的需求。项目经理指出，相关方的需求在项目范围说明书中被称为项目除外情况。项目经理下一步应该怎么做？
A.忽略该相关方的争论并继续进行收尾会议
B.建议进行项目评估以确保项目已完成
C.建议将这些需求作为另一个项目的范围
D.在问题日志中添加该问题

【解析:C 是参考答案。项目的除外责任。识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目范围,有助于管理相关方的期望及减少范围蔓延。知识点:章节 5.3.3.1。】