2019.8.23每日一题：
The release criteria includes:
A. the timing of the release of team members
B. the method in which you will release them
C. Both of the above are true
D. None
遣散标准包括：
A.团队成员遣散的时间
B.你将遣散他们的方法
C.上述两种情况都属实
D.没有
参考答案：C
解析：遣散标准包括团队成员遣散的时间以及遣散他们的方法。
3.在新项目启动会议期间,因为项目将需要采购新设备,生产经理拒绝接受批准的章程。然后项目经理通知项目发起人,由于生产经理缺席,章程未能包括设备釆购。项目经理下一步应该怎么做?
A.与客户一起审查生产经理关切的问题。
B.记录生产经理关切的问题,并在项目启动大会之后获得他们的支持。
C.开展另一项成本效益分析,包括生产经理的反馈。
D.向生产经理解释设备成本不会影响项目业务价值。
【解析:C 是参考答案。当前阶段处于项目启动阶段,需要关键干系人对于项目章程理解一致。参考章节 4.1.1.1。B 选项在启动大会后获得支持不合适,重大事项需要关键干系人确认后方可执行。】
5.在项目执行期间,由于行业趋势下行和产品价格下降,客户重新协商定价,这导致项目预算减少,项目经理确定必须大大改造类似项目中遵循的业务流程才能使项目取得成功。项目经理应该做些什么来确定改进的方面?
A.检查风险报告
B.审查经验教训
C.使用精益六西格玛方法
D.执行成本效益分析
【解析:D 是参考答案。本题的考点在于过程改进,属于质量管理的范畴。在规划质量管理工具里,章节 8.1.2.3 包括成本效益分析,它分析质量活动是否有效地利用了成本,比较其可能的成本与预期收益。】
6.由于超出项目经理控制的原因,项目落后于进度,一名有影响力但很少参加项目更新会议的高级经理抱怨项目延期。项目经理应该怎么做?
A.管理沟通并签发变更请求
B.更新相关方登记册和风险日志
C.控制沟通并更新项目文件
D.更新问题日志并控制相关方的参与程度
【解析:D 是参考答案。项目进度落后的问题需要更新问题日志并进行解决,同时需要监督这名干系人的参与。监督相关方参与是监督项目相关方关系,并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。知识点:章节 13.4 和 4.3.3.3】
9.项目经理发现没有关于需要哪些部门资源的信息,应该在哪一份文件中更新该信息?
A.项目章程
B.组织结构图
C.项目管理计划
D.风险管理计划
【解析:B 是参考答案。利用组织结构图了解组织的部门设置,所需资源的来源。参考 PMBOK9.1.2.2 OBS 组织分解结构。】
10.在一个项目中途,项目团队意识到他们低估了交付一部分产品的工作,结果该项目将推迟两个月。项目经理下一步应该怎么做?
A.与项目发起人沟通该推迟情况,并请求批准新的交付日期
B.修改相关方参与计划以反映该变更,并请求相关方的批准
C.通知相关方并管理他们的期望
D.修改风险管理计划以反映该变更,并请求相关方的批准
【解析:A 是参考答案。项目延迟两个月,相对来说影响比较大,可能会影响章程里的目标。需要与发起人沟通,对于章程的修改需要得到发起人的批准。】
12.一个地理位置分散的团队成功完成了一个项目,项目经理希望快速获得团队的统计分析反馈,项目经理应该使用下列哪种方法?
A.视频会议
B.焦点小组会议
C.调查问卷
D.电子邮件
【解析:C 是参考答案。调查问卷适合地理位置分散、需要快速完成的场景。同时也有利于统计分析。参考章节 5.2.2.2。】
18.项目经理希望确保相关方能充分参与项目的整个生命周期,项目经理应该在相关方参与计划中包含下列哪一项?
A.相关方的权利/利益方格
B.由相关方提出的变更请求
C.期望及当前的相关方参与水平
D.相关方对项目运作的反馈
【解析:C 是参考答案。考点规划相关方参与的工具,13.2.2.5,相关方参与度评估矩阵,用于将当前参与水平与期望参与水平进行比较,根据差异引导相关方参与项目。】
22.从事一个直接项目的项目经理收到现场经理关于设计团队施工图纸质量的反复投诉,项目经理希望确定可能的行动,以确保不再发生这个问题,项目经理首先应该怎么做?
A.审查质量报告
B.开展质量审计
C.执行根本原因分析
D.创建并分析因果图
【解析:C 是参考答案。根本原因分析是管理质量的工具,用于识别问题的根本原因并解决问题。消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生。参考章节 8.2.2.2。B 质量审计主要用于识别问题或良好的实践。D 因果图有助于识别根本原因,但是题干同时强调确保不再发生这个问题。C 选项更加契合题干。】
25.敏捷团队正在根据商业分析师团队提供的用户故事开发产品。在第四冲刺之后,为相关方举行了一次演示,其中三个已完成的故事获得通过,其余两个故事未能满足相关方的期望,项目经理应该怎么做?
A.要求商业分析师开发新的用户故事
B.审查用户故事并签发变更请求
C.确认相关方的期望,然后更新并重新编写用户故事
D.启动一个新项目,将修订后的用户故事纳入工作范围
【解析:C 是参考答案。考点敏捷项目管理中的迭代管理。每一次迭代结束开展一次产品演示会议。对于未完成功能(用户故事),以用户故事的形式,作为下一个迭代的候选待办事项。敏捷开发方法中一般没有变更请求的做法,在每个迭代开始通过对需求进行排序决定开发的优先顺序。】
29.在项目的质量审查期间,团队讨论了对当前质量管理计划的必要变更,以满足相关方的期望,目前的计划包括特定产品的事项和特征,但缺少一个重要方面。若要完成质量管理计划,项目经理应该怎么做?
A.评估交付团队的绩效
B.评估产品的性能
C.考虑产品等级
D.分析提供给客户的价值
【解析:D 是参考答案。题干中提到包含产品的特征和事项,立刻理解为对产品本身的要求已经有所考虑。除了产品本身,质量管理还应该考虑对客户的价值,即把“符合要求”和“适合使用”两者结合起来考虑。参考第 8 章质量管理章节中“项目质量管理的趋势和新兴实践”一节。】
31.在项目开始时,项目发起人宣布可用资金比原计划少5%,项目经理应该怎么做?
A.与相关方开会以确定如何变更范围
B.重组项目团队以消化资金减少问题
C.激活项目应急储备以取代被削减的资金
D.监督项目进度以确定可以从范围中删除哪些任务
【解析:B 是参考答案。四个选项中首选排除 A 和 D 这种直接考虑缩减范围的做法,没有体现出项目经理的积极努力。选项 C 中的应急储备已经包含在原计划资金中,无法达到目的。B 选项尝试用积极方案应对这个变化,比如重新规划资源,调整工作的
进度等方法。】
32.在一个大型项目中,项目经理决定将风险转移给供应商是最好的风险应对措施,在项目执行期间,项目经理了解到该供应商因内部问题不再具有财务能力来承受风险,指定新的供应商需要三周时间,在新计划生效之前,项目经理应该做些什么?
A.更新风险应对计划,通过停止工作来“规避”
B.与相关方开会审查风险应对计划,并讨论增加预算以适应该风险
C.继续进行项目工作
D.审查现有的安全措施和控制措施,并评估风险发生的可能性
【解析:B 是参考答案。考点监督风险,实施风险应对措施无效,制定弹回计划。B选项比较符合题干描述的场景。参考章节 11.5 弹回计划的描述。】
36.新任命的项目经理得知,因为有太多相关方意见不一致,项目可能会失败。项目经理应该怎么做?
A.与所有相关方开会,尝试调整他们的差异
B.与每位相关方分别开会,尝试理解他们各自的观点
C.制定相关方参与计划并解决相关方的顾虑
D.更新相关方参与计划,并将其发送给所有相关方
【解析:C 是参考答案。与相关方互动之前首先制定相关方参与计划,根据计划接洽相关方,解决问题。 参考 13.2 过程描述。】
37.在项目执行期间,项目经理注意到正在使用项目管理软件的免费试用版准备项目文件,该项目将在六个月后结束,团队希望继续使用相同的软件,项目经理应该怎么做?
A.记录该软件是试用版,并继续使用该软件
B.记录该软件是试用版,通知所有相关方,并购买该软件的许可
C.通知相关方,执行风险分析,并获得该软件的许可版本
D.执行风险分析,并奖励团队节省项目支出
【解析:C 是参考答案。目前项目团队正在使用试用版本,而该版本将在6个月后过期,目前项目文件依赖于本系统,这对于项目而言是一个风险。结合团队的需求,分析该风险的影响,以便做出合适的应对措施。】
39.项目经理正在审查状态报告,该报告显示进度延迟和成本超支,该报告必须在两周内提交给指导委员会,根据过去的经验,项目经理知道哪些相关方会很挑剔,项目经理应该怎么做?
A.与挑剔的相关方开会,解释延迟和成本超支的原因
B.收集项目团队的其他详细信息,以澄清延迟和成本超支的原因
C.快速识别可以实施的纠正措施,以改进状态报告
D.联系管理层寻求如何与挑剔的相关方打交道的帮助
【B 是参考答案。问题解决流程中需要收集详细信息,理解根本原因,然后识别应对措施。在实施 A 或 C 之前应该首先做 B,全面理解问题本身。参考问题解决流程 9.6.2.2.】
40.一个组织变更管理项目包含来自不同部门的相关方,项目经理与所有相关方访谈,以收集项目需求,但有些需求似乎不切实际并且超出范围。项目经理应该怎么做?
A.记录需要澄清和分析的所有需求
B.从需求文件中排除低层级需求
C.将所有需求包含进工作说明书(SOW)中
D.更新相关方登记册以包含这些需求
【解析:B 是参考答案。范围管理知识领域经历收集需求、定义范围及创建 WBS 三个过程。收集需求后需要明确哪些需求包含在范围内、哪些排除在范围外,这是定义范围过程的主要作用,参考 5.3 定义范围的描述。】
42.一个在实施中的项目对公司的成功至关重要,项目总监不相信该项目将按时交付,项目经理应该怎么做?
A.审查相关方参与评估矩阵,并更新风险登记册
B.与项目总监开会,提供基准数据并解决问题
C.制定相关方参与计划,定期提供项目更新并鼓励反馈
D.修改风险登记册,以应对未能达到项目总监期望的风险
【解析:C 是参考答案。本题考点在于通过促进相关方参与,提高相关方的支持程度,帮助达成项目目标。与相关方互动要根据计划来进行,因此选项 C 为最佳答案。参考13.2.3.1 相关方参与计划的详情。本题与风险没有直接的关系。】
43.项目团队了解到新监管法律可能影响项目,项目经理执行定量分析并确定了如果触发此风险的重大财务影响,项目经理应该怎么做?
A.更新风险登记册
B.聘请保险公司来承担该风险
C.影响发起人延迟实施法律,直到项目完成
D.修订项目预算
【解析:B 是参考答案。完成定量分析后,下一步工作应该是规划风险应对。题干提示重大财务风险,B 选项转移风险至保险公司是一种可接受的做法。A 的问题在于定量分析过程没有输出风险登记册更新。重大风险通常更新在风险报告。参考 11.4.3.1】
44.项目经理正在执行一个高端公共工程项目,该项目具有一个多元化且忙碌的项目相关方团体。项目相关方的公共部门非常担心,因为这个项目直接影响到他们的社区。项目经理应使用什么来与这个项目相关方团体沟通?
A.推式沟通
B.交互式沟通
C.项目相关方沟通
D.项目报告
【解析:D 是参考答案。项目状态发布是管理沟通过程的一项工具。把项目信息发布给众多相关方群体,应针对每种相关方来调整项目信息发布的适当层次、形式和细节(符合题干多元化的特点)。参考章节 10.2.2.5。相关方非常忙碌,因此 B 选项不合适。】
47.在研究一个项目收购时,项目经理发现一种产品能够大大缩短上市时间并提供未来设计解决方案,但是,由于该产品的提供商尚未符合行业标准,因此涉及的风险很大,项目经理下一步应该怎么做?
A.联系该提供商并协商合作
B.与开发团队开会,讨论下一步工作
C.实施风险管理计划及其中包含的已批准行动
D.请项目管理办公室(PMO)批准继续进行
【解析:C 是参考答案。考点在于风险管理流程。题干中项目经理识别到一项机会,实现该机会同时也带来风险。应该根据风险管理计划,进行识别、分析并规划风险应对等措施。C 为最佳答案。】
49.在项目完成执行阶段后,一位相关方意识到忽略了一个重要功能,该相关方向项目经理提供详细的理由,说明为什么这项变更对业务至关重要。项目正处于哪个过程?
A.控制范围
B.监控项目工作
C.核实范围
D.实施整体变更控制
【解析:A 是参考答案。题干描述的场景属于提交变更请求之前进行的分析评估,评估变更的必要性,对应讲义变更管理流程 8 步骤中的第 0 步。证明其必要性后提交变更请求,并分析变更产生的影响。分析必要性的工作由 5.5 控制范围过程实施。 可参考章节 5.6 控制范围过程的作用,以及输出 5.6.3.2 提交变更请求。本题需要注意区分选项 D 是在选项 A 完成后开展的,即由 A 提交变更请求,然后进入到 D 开展变更处理流程。选项 C 的问题在于 C 指代过程 5.5 确认范围(中文翻译与 PMBOK 不一致,英文是一致的)。选项 C 是由客户或发起人进行的,而不是题干中的干系人。】
55.项目经理加入一个大型全球项目,其中包含几位来自不同国家的人员,在规划阶段即将结束时,项目经理为项目启动大会准备了一份会议议程,其中一个议程事项是获得几个关键项目要素的一致性,在项目启动大会之前,项目经理应该怎么做?
A.制定相关方登记册,概述每位相关方的责任
B.详细审查项目目标,以确保所有参与者都了解项目目标
C.协同制定项目章程,并明确定义项目的进度计划、范围和预算
D.审查最终的工作分解结构(WBS),以便所有参与者都可以在会议中分配到任务
【解析:B 是参考答案。参考章节 4.2.2.4 项目启动会议的描述。项目启动会议旨在传达项目目标,获取团队对项目的承诺。】
59.在初始项目会议期间,有权做出重要项目决策的关键相关方无法参加,若要避免潜在的项目交付风险,项目经理应该怎么做?
A.将关键相关方集合在一起,以澄清业务需求
B.与项目发起人开会,以获得对项目目标的批准
C.将会议纪要发送给关键相关方
D.与项目发起人一起审查相关方参与计划
【解析:D 是参考答案。干系人参与项目不足导致项目风险增加。应该首先建立干系人参与计划,根据干系人参与计划与干系人互动,降低项目风险。参考 12.2.3.1 干系人参与计划的目的。】
60.在一个足球场建设项目的规划会议期间,项目团队决定在设计工程之前进行现场勘察以确定地面状况。项目团队实施的是哪一个风险管理过程?
A.风险规划
B.风险识别
C.风险分析
D.风险应对规划
【解析:D 是参考答案。当前项目团队正在分析地面状况可能导致设计不佳的风险,提前现场考察属于风险应对措施,因此当前正在开展规划风险应对过程。】
61.一个在地理位置上分散的团队正在从事一个IT项目,他们发现自己会改写彼此的代码,有时还会处理相同的功能,Scrum主管正在评估他们如何能够促进团队成员之间更加一致的沟通,从而避免这些问题,Scum 主管应该怎么做?
A.举行冲刺评审
B.召开回顾总结会议
C.安排每日站会
D.开发一个任务分配系统
【解析:B 是参考答案。考点敏捷管理内容。题干描述的是团队工作方法的问题,敏捷通过定期回顾会议改进团队成员间的协作方式。A 评审会议针对产品功能进行审查,以便决定下一个迭代的工作内容;C 每日站会同步每天的工作安排;D 任务分配系统不符合敏捷理念。敏捷认为人与人的直接互动高于流程和工具。】
65.采购部门通知项目经理项目管理软件已更新。团队成员没有使用此更新过的软件经验,但需要此项技能来完成项目。项目经理应该怎么做?
A.请求额外的时间来培训资源
B.更新人力资源管理计划
C.聘请熟悉这项更新的外部资源来完成工作
D.要求供应商提供主题专家(SME)来培训团队
【解析:B 是参考答案。资源管理计划明确包含角色与职责、培训。为完成项目活动,项目团队成员需具备的技能和才干。如果项目团队成员不具备所需的能力,就不能有效地履行职责。一旦发现成员的能力与职责不匹配,就应主动采取措施,如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围”。知识点:9.1.3.1 资源管理计划中的培训策略。】
70.在一个敏捷项目的演示期间,项目经理缺席,在审查已完成的工作之后,产品负责人要求进行一项变更,然后获得房间中每个人的一致同意,开发团队立即开始实施这项变更,当项目经理回来工作后,这项变更已经完成,项目经理下一步应该怎么做?
A.将该不一致性问题通知相关方
B.将已经完成的变更更新到工作范围中
C.与项目团队开会,讨论变更控制过程
D.向变更控制委员会(CCB)登记这项变更并请求批准
【解析:B 是参考答案。考点敏捷项目管理中的变更管理。在敏捷项目里,产品范围主要由产品负责人决定,工作量由团队成员估算。在本题中,产品负责人与团队达成一致,可以实施变更。在敏捷项目里,项目经理(或敏捷教练)主要工作侧重于部署敏捷流程、移除敏捷障碍、促进沟通,对于项目工作范围的定义不是工作重点。】
74.项目经理在预算范围内按时成功收尾项目,最终产品已移交运营并对适当的文件存档,几周后,供应商提供的一个部件发生故障,但仍在保修期内,运营经理致电项目经理并要求釆取纠正措施,包括使用剩余的项目预算来支付维修费用。项目经理下一步应该怎么做?
A.重新审查项目,确定是否有足够的剩余资金来支付维修费用,并执行纠正措施
B.建议运营经理审查釆购文件,并遵循供应商合同中规定的保修索赔程序
C.要求法务部门对供应商采取法律行动,以赔偿与更换和安装部件相关的成本
D.将问题升级上报给高级管理层,以防止运营经理可能采取任何可能的行动
【解析:B 是参考答案。考点在于项目与运营的切换。项目完成收尾,客户后续提出的要求应该由运营团队接手,通过审查采购文件(文件已经过存档)确定下一步行动。参考章节 4.7.3.2。】
76.一个大型内容迁移项目的关键相关方对新系统的可行性表示怀疑,项目经理应该怎么做?
A.更新沟通策略以说明这些问题
B.指导该相关方支持新项目
C.与相关方举行一次研讨会,记录他们的期望、关切点和问题
D.开展组织意识宣传活动,以宣布内容的变化
【解析:C 是参考答案。考点在于管理干系人期望,参考 13.3.2.5 与相关方开展会议了解有关的问题和关注点。】
80.一位具有独特和关键技能的主题专家(SME)不愿接受项目经理的指令,项目经理首先应该怎么做?
A.与该主题专家的直线经理开会以解决该冲突
B.与该主题专家一起审查项目管理计划以核实所有团队角色
C.要求项目发起人替换该主题专家
D.更新资源管理计划和风险登记册
【解析:B 是参考答案。项目经理首先应和 SME 审查资源管理计划中的角色、职责等内容,与其达成共识。选项 D 中直接更新资源管理计划的做法不推荐。参考资源管理计划的内容 9.1.3.1。】
81.在项目执行两年后,项目经理确信项目范围将按照承诺交付,项目团队按计划工作,所有问题都得到迅速解决,在完成日期前两个月,首席执行官命令执行一项范围变更,项目经理应该怎么做?
A.因为会对进度和预算产生负面影响,建议首席执行官重新考虑该范围变更
B.向首席执行官询问该范围变更的原因,讨论潜在影响,然后采取适当的措施
C.告知首席执行官,必须通过适当的渠道进行该范围变更
D.向前推进并按要求记录该范围变更
【解析:B 是参考答案。题干表明在项目后期进行一项范围变更,根据变更流程首先分析变更的必要性,然后提交变更请求,分析影响,决定后续行动。选项 B 相对完整。选项 C 仅仅告知并不能有效处理变更。】
83.一位新项目发起人习惯性地错过每周一次的状态会议,并经常找职能经理讨论项目的状态,定期向其发送会议纪要,但似乎一直未读,项目经理下一步应该怎么做?
A.指示职能经理拒绝讨论项目状态
B.将沟通管理计划发送给该发起人
C.将每周会议纪要重新发送给该发起人
D.与该发起人组织一对一会议
【解析:D 是参考答案。考点在于监督沟通过程。题干指出发送信息的方式无效,可以采用面对面交谈的方式解决沟通不足的问题。参考章节 10.3.2.4 观察与交谈工具。】
85.项目经理了解到,由于生产过程不稳定,产品的拒收率很高,哪个工具或技术可以帮助项目经理快速分析并确定纠正措施?
A.因果图
B.控制图
C.直方图
D.散点图
【解析:A 是参考答案。寻找问题的原因,以利于确定纠正措施,符合选项 A 因果图的作用。参考章节 8.2.2.4。】
88.项目发起人要求项目经理确保在预算范围内支付产品,项目经理应使用什么技术?
A.成本效益分析
B.预防成本
C.面向 X 的设计
D.统计抽样
【解析:A 是参考答案。成本效益分析有助于在项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。参考章节 4.5.2.2。】
89.在执行一个新产品开发项目期间,一位关键相关方要求添加一项功能,项目经理下一步应该怎么做?
A.分析该变更的影响
B.更新变更日志
C.拒绝该变更
D.寻求项目发起人的批准
【解析:B 是参考答案。B 选项应该在最先实施,参考讲义变更流程。】
91.新聘用的项目经理加入一个正在进行的项目,而该项目已经落后于进度,在规划阶段未考虑到几个时间制约因素,并且批准的基准进度计划具有不灵活的完工期限,项目经理首先应该怎么做?
A.制定进度计划
B.控制进度计划
C.为项目活动排序
D.快速跟进进度计划
【解析:B 是参考答案。:项目进度出现偏差,首先开展控制进度过程(过程 6.6),在该过程中运用适当的工具与技术,评估最佳应对策略。D 为控制进度的工具之一。】
96.在监督项目进度的同时,项目经理发现第一阶段里程碑将超过进度计划的期限并延续到第二阶段开始。但是,在达到第一阶段里程碑并提交其结果之前,无法开始第二阶段,若要满足第一阶段的时间表并交付预期的结果,项目经理应该怎么做?
A.与项目团队进行头脑风暴并审查几个假设情景
B.使用项目日历来计算有限的资源和项目的不确定性
C.制定关键路径,以确定完成第一阶段的最长时间
D.考虑快速跟进第一阶段,尽管这会增加风险
【解析:A 是参考答案。考点在于控制进度工具的运用。选项 A 为控制进度中的数据分析工具。根据当前的条件进行分析,得出多种可能的做法。选项 D 为其中一种可能的做法。】
98.一个户外音乐会项目定于 8 月份在一个以那时天气干燥而闻名的国家举行,这个国家的这个月份已经有 20 多年没有降雨过,因此风险登记册未将其列为一个风险,目前,该项目的进度绩效指数(SPI)为 1.3,成本绩效指数(CPI)为 0.9,而且现在开始下雨,进度必须停止,项目经理应该怎么做?
A.接受该风险并使用项目的浮动时间
B.通过建设防雨屏障来减轻风险
C.赶工
D.使用应急储备
【解析:A 是参考答案。考点在于风险管理。当前进度超前,但是成本超支。A 选项利用浮动时间是一个合适的选择。其他选项对于成本都会产生负面影响,不符合题干所述的成本状况。D 选项提出应急储备,该风险之前没有被识别,因此不存在针对该风险的应急储备。】
101、由于个人原因,工程团队的一位关键成员将在10天内无法工作,这会影响项目进度和交付承诺。项目经理应该怎么做?
A.对工程团队成员提供的解决方案进行影响评估
B.更新项目管理计划并随时告知相关方
C.要求人力资源部门管理这种情况
D.查看和更新项目测量指标以确定添加新资源的可能性
【解析:A 是参考答案。针对题目中的问题,需要进行影响评估,然后再确定最佳解决方案。使用结构化的问题解决方法有助于消除问题和制定长久有效的解决方案。知识点:章节 8.2.2.7】
105、 项目经理正在管理一个交付日期非常紧张的关键项目。由于某些团队成员位于其他国家/地区,因此项目经理希望确保明确定义角色、职责和工作日历。项目经理应该参考哪一个过程?
A.规划进度管理
B.规划资源管理
C.规划风险管理
D.规划沟通管理
【解析:B 是参考答案。资源管理计划可能包括(但不限于):角色与职责;关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。知识点:章节 9.1.3.1】
107、客户通知项目经理将在施工现场举行新闻发布会,这可能会导致额外的项目资金。由于将有电视直播,现场必须在活动期间保持干净和安静。项目经理审查项目管理计划,但没有找到关于此事件的参考。项目经理首先应该怎么做?
A.询问客户是否有其他地方可以举办活动
B.将该事件视为轻微风险并将其添加到观察清单中
C.更新相关方登记册,并将该事项添加到问题日志
D.立即停止项目工作并开始清理现场
【解析：C。此次事件涉及到多位新干系人,首先识别干系人,了解干系人期望,以利于进一步引导干系人支持项目工作;同时因为没有此事件的参考,对于项目组面临一个新的问题,更新问题日志】
111、 一个项目正处于在客户工厂的最终测试和验收阶段。若要满足项目期限,项目经理应使用什么工具或技术?
A.观察/对话
B.集中办公
C.强迫/指导
D.基本规则
【解析:B 是参考答案。集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作,以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的(如仅在项目特别重要的时期),也可以贯穿整个项目。知识点:章节 9.4.2.1】
113.项目经理办公室(PMO)分配一名项目经理管理一个新项目。该项目经理过去曾成功管理类似项目。项目经理首先应该做什么?
A.根据之前项目的经验教训评估项目
B.识别相关方,并创建一份相关方分析
C.招募团队成员
D.批准项目章程
【解析:A 是参考答案。项目经理应首先参考之前项目的经验教训。知识点:章节4.1.1.4】
116、任务 B 依赖于任务 A,而任务 A 延迟了。任务 B 的资源可用性有限,必须按时开始任务 B。项目经理应该如何重新安排进度计划以使最终期限保持不变?
A.快速跟进任务 B 并立即开始工作
B.对任务 A 赶工,并在计划时间开始任务 B
C.重新计划任务 B 的开始日期,让其可以在 A 任务完成后开始
D.快速跟进任务 A 并移动任务 B 的开始日期
【解析:B 是参考答案。只有压缩任务 A 的进度才能满足任务 B 按时开始的要求。知识点:章节 6.5.2.6,章节 6.6.2.6】
117、飞行安全相关方启动了一个项目,以制定解决方案,防止飞机降落在错误的跑道上。这些相关方正专注于一个针对大型航空公司的解决方案。尽管是私人飞行员(而非商业飞行员)要为 90%以上的错误跑道事件负责。若要确保有效解决这个问题并提供预期的效益,项目经理可以怎么做?
A.记录这些相关方的假设,专注于大型航空公司将有效减少错误跑道事件
B.与相关方开会,讨论范围中同时涵盖商业和私人飞行员需求的重要性
C.平衡相关方的观点,首先专注于减轻航空公司层面错误跑道降落的问题,然后在以后关注私人飞行员的问题
D.根据代表大型航空公司的相关方数量调整项目范围
【解析:C 是参考答案。有效引导相关方参与的关键是重视与所有相关方保持持续沟通(包括团队成员),以理解他们的需求和期望、处理所发生的问题、管理利益冲突,并促进相关方参与项目决策和活动。应该对相关方需求以及相关方本身进行优先级排序或分级。知识点:章节 13 项目相关方管理的核心概念,章节 13.2.2.4】
118、在范围基础批准会议期间,项目相关方要求包含不会影响进度计划的产品功能。项目经理应该做么做?
A.创建变更请求
B.与主题专家(SMEs)讨论
C.包含该产品功能
D.咨询项目发起人
【解析:B 是参考答案。定义范围主要作用是,描述产品、服务或成果的边界和验收标准。该过程的工具和技术包含专家判断。知识点:章节 5.3.2.1】
119、一个至关重要的项目增加了一个新的相关方。该相关方与每位团队成员联系,以获取有关项目目标和状态的信息。项目经理应该如何为该相关方提供这些信息?
A.邀请该相关方参见定期的项目状态会议
B.将项目章程通过电子邮件发送给该相关方,然后通过电话跟进
C.要求该相关方与职能经理和项目发起人交谈
D.确保该相关方从团队成员那里收到所有必要的信息
【解析:A 是参考答案。监督沟通的主要作用是,按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程。知识点:章节 10.3】
120、项目启动大会期间,一位相关方反复尝试向项目添加可交付成果。项目经理首先应该怎么做?
A.请该相关方查阅项目范围管理计划
B.将该相关方包含进沟通管理计划
C.要求该相关方查阅项目工作说明书(SOW)
D.请该相关方查看变更管理过程
【解析:A 是参考答案。范围管理计划是项目管理计划的组成部分,描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围,包括确定如何审批和维护范围基准。知识点:章节 5.1.3.1】
123、 项目经理与多位高管相关方一起参与一个生命周期替换项目,其中一位相关方强烈反对该项目。若要获得该相关方的支持,项目经理应该怎么做?
A.制定权力/影响力方格,以确定该相关方影响项目的能力并确认其支持
B.创建相关方参与计划,以确定该相关方的项目支持水平
C.将该问题升级上报给项目推动者,并请求替换一个支持该项目的相关方
D.执行相关方分析,以确定缺乏项目支持的原因并对这些原因进行优先级排序
【解析：B,希望干系人支持项目,当前处于规划干系人参与阶段】
128.在项目开始时承诺参与的一个关键项目人员现在不可用。项目经理下一步应该怎么做?
A.提出项目将延迟的担忧
B.评估影响
C.重新制定项目计划
D.招募另一位人员
【解析:B 是参考答案。管理团队过程针对资源的变更也要遵循变更流程处理,在实施变更措施之前先进行影响的评估和分析。知识点:章节 9.5.3.1,讲义变更管理流程】
131.在新信息系统演示期间发生故障。在下一次状态会议上,项目经理发现两名团队成员以两种不同的方式独立解决该故障。若要预防任务重复,项目经理应该事先做什么?
A.更新风险登记册
B.与团队成员开会,讨论解决方案
C.将该问题记录在问题日志中
D.签发变更请求
【解析:C 是参考答案。问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件,所需记录和跟进的内容可能包括由谁负责解决问题。知识点:章节 4.3.3.3】
132.项目经理希望从最近完成的一个项目中复制良好实践。然而,项目经理在有时间评估以前的项目信息之前就负责管理另一个项目。项目经理应该怎么做?
A.遵从分配调到新项目
B.召开实施后评审会议
C.与新团队分享之前项目的经验教训
D.要求项目管理办公室(PMO)和过程经理收集经验教训
【解析:C 是参考答案。在项目管理过程和例行工作中,经常必然要使用项目管理知识。包括项目和项目阶段开始之前、开展期间和结束之后的学习回顾,例如识别、吸取和分享从当前项目和其他项目获得的经验教训。知识点:章节 4.4.1.5】
133.在项目章程获得批准实施新的会计制度之后,项目经理试图了解会计部门的结构和流程。项目经理下一步应该创建什么?
A.项目基准
B.范围管理计划
C.商业案例
D.项目范围说明书
【解析:B 是参考答案。题目考察项目规划工作的先后顺序。知识点:PMP 串讲】
135、 要求在某个特定日期提供某个产品。项目经理测量了项目绩效,并意识到关键路径活动没有预期进展,因此,进度计划将被延迟。项目经理应该怎么做?
A.执行资源平滑并评估潜在的免费资源是否会提高这些活动的绩效?
B.向职能经理提交变更请求以添加更多资源
C.在项目章程中包含储备,以确保涵盖此风险并创建应急计划
D.要求项目发起人实施应急计划
【解析:A 是参考答案。赶工是通过增加资源,以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括:批准加班、增加额外资源或支付加急费用,来加快关键路径上的活动。知识点:章节6.5.2.6、章节 6.6.2.6】
140、自项目开始以来,一些关键相关方因各种原因被替换,而又没有与项目团队适当地沟通这种情况,导致了项目团队产生挫败感,并将很快影响到项目结果。若要改善这种情况,项目经理应该怎么做?
A.统一相关方的期望
B.向团队成员提供一份组织结构图
C.提升项目团队的兴趣
D.增加相关方对项目的承诺
【解析:D 是参考答案。在管理相关方参与过程中,需要开展多项活动,例如:在适当的项目阶段引导相关方参与,以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺。知识点:章节 13.3】
143、 在创建质量管理计划时,项目经理确定预防和质量评估的成本非常高,然而,增加预算不会减少公司未来的故障维修费用。项目经理应该怎么做?
A.修改预算以增加预防和质量评估活动
B.保持当前的质量活动
C.修改预算以解决故障成本问题
D.变更制造过程以减少缺陷
【143. 解析:B 是参考答案。最优 COQ 能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资平衡点,以规避失败成本。题目中说明继续增加预防和评估的成本不会带来失败成本的减低,因此不应增加该预算。知识点:章节 8.1.2.3】
145.在趋势分析过程中,项目经理得出结论,项目绩效已经恶化。这个结论是基于什么信息得出的?
A.挣值分析(EVA)
B.完工估算(EAC)
C.质量成本(COQ)
D.计划价值(PV)
【解析:B。题干强调趋势分析,应该基于 EAC 进行判断,详情参考 PMBOK P261对于挣值工具的详细描述。】
147.一个项目即将完成,高级管理层要求项目经理开始收尾过程,即使该项目还有许多待完成的可交付成果。项目经理应该使用什么来决定是否继续收尾?
A.阶段关卡
B.专家判断
C.质量审计
D.偏差分析
【解析:A 是参考答案。阶段关口在项目阶段结束时进行,将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较,根据比较结果做出决定(例如继续/终止的决定),以便结束项目。知识点:章节 1.2.4.3】
151、 一项任务花费的时间比预期长,经审查,项目经理确定所分配的人员不具备必要的技能。若要将项目任务拉回正轨,项目经理应该怎么做?
A.制定并管理一份技能不熟练人员的纠正措施计划,以获得必要的技能
B.分配技能熟练的人员以帮助不熟练人员获得必要的技能
C.与职能经理会面,请求协助培训技能不熟练的人员
D.与职能经理一起合作,以替换该人员
【解析:A 是参考答案。一旦发现成员的能力与职责不匹配,就应主动采取措施,如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围。知识点:章节 9.1.3.1】
152、在项目执行中途,公司希望重新安排一名重要资源,项目经理应该怎么做?
A.分析该请求的潜在影响和风险
B.更新风险登记册
C.要求和相关方定义风险应对策略
D.对该风险进行优先级排序
【解析：B,对于可能的变化,优先考虑风险登记册更新,在更新过程中,评估影响】
154、 项目经理希望为一个新项目进行风险评估。项目经理应该如何收集所有相关信息?
A.标杆对照
B.焦点小组会议
C.多标准决策分析
D.思维导图
【解析:B 是参考答案。在为新项目制定项目章程时就需要考虑风险。焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题,比一对一访谈更有利于互动交流。知识点:章节 4.1.2.2】
159、一位团队成员注意到多个风险均已过期,该团队成员询问项目经理如何处理这些风险。项目经理应该建议该团队成员做什么?
A.将这些风险从主动跟踪风险中删除,并消除项目中的任何相关意外事件
B.继续被动地监督风险,直到项目结束为止
C.继续审查风险,但减少概率
D.删除风险减轻任务,以便这项任务可以用于其他潜在风险
【解析:A 是参考答案。在风险审查中,还可以识别出新的单个项目风险(包括已商定应对措施所引发的次生风险),重新评估当前风险,关闭已过时风险,讨论风险发生所引发的问题,以及总结可用于当前项目后续阶段或未来类似项目的经验教训。知识点:章节 11.7.2.3】
160、开发团队完成了一个最先进的软件项目,并计划启动收尾阶段。但是,由于不符合约定可交付成果,一位关键相关方拒绝签字。若要促进验收,项目经理应该怎么做?
A.为可交付成果的变更提供新的工作说明书(SOW)
B.记录不合格情况并启动变更管理过程
C.记录不合格情况并启动项目收尾
D.执行偏差分析以确定可交付成果中的任何偏差
【解析：D。相关方验收不通过,首先进行内部审查,查看当前可交付成果与基准之间是否有偏差。确定核实后再进行变更控制】
162.一个创新项目已经获得项目发起人的批准,在一次关键项目相关方会议期间,会计主管指出,该项目与会计部门以及整个组织无关。项目主管应该怎么做?
A.请求指导委员会的指导
B.与会计主管开会,讨论商业论证中概述的项目效益
C.使用冲突避免技术,继续进行项目
D.识别会计部门中支持该项目的项目相关方
【解析:B 是参考答案。项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告,用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证,是启动后续项目管理活动的依据。商业论证列出了项目启动的目标和理由。知识点:章节 1.2.6.1】
163.项目管理办公室(PMO)对一个项目进行审计,并识别了几个改进项目管理方法的问题和机会,项目经理在项目快结束时收到这次审计结果。项目经理应如何处理这项信息?
A.将其用作最终报告的输入
B.更新质量管理计划
C.评估当前绩效
D.与项目发起人一起审查
【解析:A 是参考答案。管理质量过程输出的质量报告包括全部质量保证事项、改进建议,以及在控制质量过程中发现的情况的概述。这是结束项目或阶段过程的输入,该过程输出最终报告。知识点:章节 4.7.1.3,章节 4.7.3.3】
166、 在错过第二个项目里程碑后,项目经理进行了调查以确定原因。结果显示认为分布不均,大部分工作量由一个小组执行,主要是因为他们经验丰富且熟悉流程。若要解决这个问题,项目经理首先应该做什么?
A.要求运营和职能经理根据所需的技能和知识水平重新分配项目人员
B.查看工作分解结构(WBS)上的任务,并在团队成员之间更均匀地重新分配职责
C.评估每个团队成员的经验和专业知识,以确定过程改造、培训要求和指导技术,帮助缩小团队内部的知识差距
D.与相应的相关方和职能经理开会,了解项目人员配置时的初步决策,包括所使用的基
【解析:C 是参考答案。如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能,可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。通过对团队整体绩效的评价,项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变,以提高团队绩效。项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源,以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议。知识点:章节 9.4.2.6,章节 9.4.3.1】
169、项目经理加入位于两个国家的矩阵项目团队中,而这两个国家具有重大的文化差异。项目经理应该用什么来开始项目?
A.安排一次虚拟的项目启动会议,以介绍团队成员并确定项目范围和目标
B.举行一次在同一地点参加的启动会议,以培养关系并建立期望
C.向团队成员发送电子邮件启动项目并确定一个在同一地点举行会议的日期,以便进行需求澄清
D.通过分发团队章程和举行虚拟启动会议来培养动力
【解析:D 是参考答案。团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。尽早认可并遵守明确的规则,有助于减少误解,提高生产力;讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域,团队成员可以了解彼此重要的价值观。在虚拟团队的环境中,沟通规划变得日益重要。可能需要花更多时间,来设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异,以及共享成功喜悦。知识点:章节 9.1.3.2,章节 9.3.2.4】
178.一位关键相关方没有空批准项目定义。项目经理下一步应该怎么做?
A.跟进该相关方以获得批准
B.审查相关方参与计划
C.暂停所有项目活动
D.更新批准过程以删除此相关方的要求
【解析:B 是参考答案。监督相关方参与是监督项目相关方关系,并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。本过程的主要作用是,随着项目进展和环境变化,维持或提升相关方参与活动的效率和效果。知识点:章节 13.4】
180.项目经理与生产支持经理开会,将新应用的所有权转移给应用支持团队。会议期间,生产支持经理表达了担忧,指出所提供文件不足以让他们承担支持。项目经理应该怎么做?
A.收尾项目并在经验教训中收集该问题
B.要求生产支持经理让技术文件作者在项目之外更新文件
C.请技术文件作者修改文件,并重新安排支持转移会议
D.在对文件进行任何变更之前,请求更变控制委员会(CCB)的批准
【解析:C 是参考答案。结束项目或阶段时,需要开展的活动包括为向下一个阶段,或者向生产和(或)运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。结束项目或阶段过程的输出包括运营和支持文件,这些文件是组织维护、运营和支持项目交付的产品或服务时所需的文件。可包括新生成的文件,或对已有文件的更新。生产支持经理的顾虑需要解决以确保所有权的顺利移交。知识点:章节 4.7、章节 4.7.3.4】
181、在一个时间紧迫的项目期间,项目经理注意到两名团队成员之间的冲突让项目进度停滞不前。项目经理应该做些什么来恢复工作和管理冲突?
A.将这两名团队成员分开以防止冲突影响项目
B.请求相关方帮助团队成员达成妥协
C.要求双方通过分析情况来解决冲突,并与他们合作找到共同解决方案
D.指示团队成员采取一种管理并继续项目
【解析:D 是参考答案。项目停滞不前的状况需要得到恢复。强迫/命令是以牺牲其他方为代价,推行某一方的观点;只提供赢 — 输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题,这种方法通常会导致“赢输”局面。知识点:章节 9.5.2.1】
183.项目经理得知,因为未得到足够的支持,一位团队成员无法满足指定的截止日期。原计划由另一个部门的职能经理直接管理的一位人员能支持该团队成员,但因其超负荷无法完成,组织内没有其他资源可用。项目经理应该怎么做?
A.联系该超负荷人员的职能经理,并审查资源进度计划
B.要求该团队成员与该超负荷人员联系,以解决该问题
C.要求该超负荷人员的职能经理解决该问题
D.与团队开会,以解决该问题
【解析:D 是参考答案。管理项目团队需要借助多方面的管理和领导力技能,来促进团队协作,整合团队成员的工作,从而创建高效团队。进行团队管理,需要综合运用各种技能,特别是沟通、冲突管理、谈判和领导技能。知识点:章节 9.5】
184.一个项目的团队成员位于不同国家。由于团队必须审查大量信息,应该采用什么方法进行沟通?
A.内部网站、知识库和经验教训数据库
B.即时通讯(IM)和会议
C.视频会议和电话会议
D.电子邮件、信件和备忘录
【解析:A 是参考答案。拉式沟通适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。它要求接收方在遵守有关安全规定的前提之下自行访问相关内容。这种方法包括门户网站、企业内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库。知识点:章节 10.1.2.5】
185、在与新组建的团队启动项目后不久,项目经理发现团队成员对意见分歧极为直言不讳。若要在团队建设过程中鼓励进展,项目经理应该怎么做?
A.要求团队成员专注于完成任务
B.营造一个反馈和肯定的环境,巩固支持团队的习惯
C.强调团队成员之间达成共识以尽量减少冲突的重要性
D.经常审查并评估团队和项目绩效
【185. 解析:C 是参考答案。项目经理应及时地以建设性方式解决冲突,从而创建高绩效团队。合作/解决问题的冲突管理方式指综合考虑不同的观点和意见,采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺,这种方法可以带来双赢局面。知识点:章节 9.4.2.4,章节 9.5.2.1】
187.团队成员对问题日志中大量未解决的技术问题感到不满。项目经理应该怎么做?
A.解释说这些问题应通过让主题专家(SMEs)参与解决
B.请求更多时间来分析未完成的事项
C.将该情况上报给项目发起人,获得支持
D.提交变更请求,替换项目经理
【解析:B 是参考答案。对于问题日志的定义是 PMBOK 第六版新增内容,解决问题需要包括若干步骤,比如优先级,提出人和负责人,问题状态等。PMBOK 特别指出问题需要确保得到调查和解决。因此花费一定的时间来解决问题是必要的,PMI 理念之一就是确保彻底解决问题,而不是头痛医头脚痛医脚。C 选项上报没有线索,看不出来这超越了项目经理权限。问题日志本身就是帮助项目经理管理问题的。知识点:章节 4.3.3.3】
188、项目经理正在管理一个由跨职能团队执行的软件重新设计项目。该公司正在进行敏捷转型,项目管理办公室(PMO)发布了更新后的政策和程序,要求当前项目迭代开发整合到项目管理方法中。若要确保每次迭代交付都考虑质量,项目经理应该怎么做?
A.与相关方以及和项目团队合作,以确保有明确定义的“已经完成”定义(DoD)
B.将测试和验证活动分配给具有功能背景的团队成员
C.安排该项目最后一次迭代的所有测试活动,以便整个团队可以关注于同一目标
D.分配专门的软件测试人员,以确保在整个项目生命周期中进行测试
【解析:A 是参考答案。在迭代中,一个产品的可交付功能的含义是根据完工定义DoD(已开发、已集成、已测试和已归档)之后的可使用的产品,并且是可以发布的产品的功能。知识点:讲义敏捷 12 原则、PMP 串讲】
193.在将项目投入生产之前,一名新项目经理加入团队,项目经理了解到,运营问题妨碍任务按时完成。项目经理应该审查哪个过程?
A.控制风险
B.控制范围
C.控制质量
D.控制进度
【解析:D 是参考答案。控制进度是监督项目状态,以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护,且需要在整个项目期间开展。知识点:章节 6.6】
200.高级管理层希望在管理项目相关方的期望时提高项目经理的人际关系技能,应建议哪种培训类型?
A.商业头脑
B.组织行为
C.冲突解决
D.沟通技能
【解析:C 是参考答案。管理干系人参与时项目经理应确保及时解决冲突。选项 A、B、D 不属于人际关系与团队技能。知识点:章节 13.3.2.3】
质量成本：在管理项目的过程中，为产品的质量所做出的所有的努力。为了使得产品达到某一种质量要求，对它进行测试和检查的属于质量成本。产品已经做出来了，但事后发现它有缺陷，需要进行返工和保修的也属于质量成本。凡是为产品的质量付出的所有的钱都是质量成本。
质量成本包括一致性成本和非一致性成本。希望产品一次性做成叫做一致性成本。由于产品一次性没有做成，事后进行返工、保修的叫做非一致性成本。
一致性成本包含两部分：预防成本和评估成本。预防成本是预防产品出错，确保生产出合格的产品，比如给员工培训，按照流程来做事，使用更好的设备来保证质量，都属于预防成本。产品已经生产出来了，对它进行测试和检查，检查它是否符合质量标准的，它属于评估成本。
非一致性成本：包括内部失败成本和外部失败成本。产品已经做出来了，在项目内部发现的，也就是团队成员发现它有缺陷是不合格的，事后进行返工和报废的属于内部失败成本。如果产品的缺陷是客户发现的，团队外部的干系人发现的， 它属于外部失败成本。
要尽量降低非一致性成本，想要降低非一致性成本应该尽量提高一致性成本的投入。
2019.8.22每日一题：
Your team is in its second month of development.You are managing a software development project for a banking product.In one of the team meetings a debate arises if defects found during Quality control need to undergo change control.Some team members are convinced that all defects should undergo change control while the other half is convinced that defects do not need to undergo change control.Which of the following statements are untrue ?
A. Defects to deliverables need to undergo change control
B. Defects to deliverables need not undergo change controlC.
Corrective actions need to undergo change control
D. Preventive actions need to undergo change control
你的团队正处于开发的第二个月。你正在管理银行产品的软件开发项目。如果在质量控制过程中发现的缺陷需要进行变更控制，在其中一次团队会议中出现了一场辩论,有些团队成员确信所有缺陷应该进行变更控制，而另一半则认为缺陷不需要进行变更控制。下列哪些陈述是不真实的？
A.缺陷交付物需要经过变更控制
B.缺陷交付物不需要进行变更控制
C.纠正措施需要进行变更控制
D.预防措施需要进行变更控制
参考答案：B
解析：针对可交付成果的缺陷，采用纠正措施或预防措施都需要进行变更控制。因此，除了选项B之外，所有上述说明均属实。参考PMBOK96
控制图：控制质量的工具。用来确定一个过程是否稳定,是否具有可预测的绩效。可以用来检测生产过程是不是稳定，也可以用来判断最终的结果是否可预测。
控制图由三部分构成：中间的水平线叫均值，也可以叫做期望值。设置在均值正负3西格玛两侧的叫做控制界限，控制界限外侧的是规格界限。规格界限是客户所能接受的产品的最大偏差，如果超过了这个最大偏差，说明这个产品有缺陷，客户不能够接受。然后，随机抓取整个生产过程中的一些数据点，当这些数据点满足了7点原则，则过程失控，或者一个数据点超过了上下控制线，也说明过程失控。
7点原则：抓取的这些数据点，有连续7个点位于均值的同一侧，比如连续7个点位于均值的上方，或者连续7个点位于均值的下方，我们都认为过程失控。一旦过程失控，我们要马上停止生产，查找它的非随机原因。
控制图除了可以监控生产过程中质量是否失控，它还能监测成本偏差是否失控，进度是否失控，产量范围、变更频率或者是其他管理工作成果是否失控。比如有干系人提出了很多变更请求，项目经理担忧变更请求太多，他可以使用控制图来进行监测，看范围变更是否失控。
2019.8.21每日一题：
As a project manager you have successfully delivered all project deliverables within stipulated timelines - your senior management wants you to calculate the Cost of Quality - as a project Manager what costs would you NOT consider while making this calculation ?
A. Cost of Hiring.
B. Prevention costs.
C. Appraisal costs.
D. External and InternalFailure costs.
作为项目经理，你已经在规定的时间内成功交付了所有项目可交付成果。你的高级管理层希望你计算质量成本。作为项目经理在进行此计算时，你不会考虑哪些成本？
A.招聘成本。
B.预防费用。
C.评估费用。
D.外部和内部失败成本。
参考答案：A
解析：因为招聘成本与质量成本无关。预防和评估成本是项目期间避免失败的支出，而内部和外部失败成本是项目期间和之后产生的成本因为失败。参考PMBOK283。
2019.8.20每日一题：
A company’s director is concerned with project failure and hires a project manager todetermine where additional funding should be allocated to ensure success. For what activityshould the project manager recommend additional funding?
A. Warranty work
B.Rework
C.Testing
D. Scrap
公司董事担心项目失败，并聘用一名项目经理，以确定应分配额外的资金确保项目成功。项目经理应建议对哪项活动分配额外资金？
A.保修工作
B.返工
C.测试
D.废料
答案：C
解析：本题点在于质量成本。预防胜于检查，测试属于质量成本中的一致性成本，其它三项都属于非一致性成本。
2019.8.19每日一题：
The Project Quality Management process must _.
A. Address the quality of the management and product
B. Improve the project management and the quality of the product
C. Ensure that the project satisfies customer requirements
D. All of the above
项目质量管理过程必须____。
A.解决管理和产品的质量问题
B.改善项目管理和产品质量
C.确保项目满足客户要求
D.以上所有
参考答案：D
解析：项目质量管理：解决项目管理和项目产品管理问题，改进项目管理和产品质量，提供高质量的产品，质量检验，都要确保项目满足客户要求。参考PMBOK271。
【解析：SPI指数不能说明项目的进度，不能表明项目一定提前或者一定落后。如果SPI大于1，说明EV>PV(实现价值>计划价值)，看似进度提前，但有个特殊现象：做了很多非关键路径上的活动，关键路径上的活动一件没做，也会造成EV>PV,可是关键路径并没有做，说明项目进度还是落后的。如果怀疑阶段延期，要确认这一点不能够仅仅参考绩效指数（SPI），而应该参考工作绩效报告，工作绩效报告中展示了项目的实际绩效，实际的状态，范围、进度、成本在工作绩效报告中会写的比较详细。】
【解析：项目经理把问题推给研发团队，是很典型的撤退/回避。如果是项目经理自己去审查，就是合作解决问题了。】
